復雜供應鏈管控

劉寶紅

供應鏈管理挑戰多是因為復雜。商用大飛機和汽車行業的供應鏈最為復雜，整合難度最高。

美國在技術上的領先地位或者說技術密集方面的領先地位是世所公認的。但筆者認為，美國領先的不一定是技術密集，但一定是管理密集，以復雜的供應鏈為特征。

供應鏈的困難在于其復雜度

有人問通用汽車前采購副總安德森，你們面臨的挑戰是什么？安德森說：“（通用汽車的）采購有三個挑戰：復雜度、復雜度，還是復雜度。通用汽車在全球采購的零部件達16萬種，這也意味著每天出問題的機會有16萬個。而要生產線停頓下來，缺一種零件就夠了。”

供應鏈管理挑戰多，倒不是因為有多難，而是因為復雜。

試想想，如果一輛汽車只有 1個零件、1個供應商、1個客戶，從設計到生產到配送，供應鏈有什么難？難就難在一輛汽車有3萬個零件，后面有成百個一級供應商、幾百個二級供應商和大量的三級供應商。這些供應商來自全世界不同的地域，有著不同的文化，操著不同的語言，協調起來任務艱巨;他們有的有整合能力（比如一級供應商），有的有技術優勢（比如二級、三級供應商），隨著幾十年來的整合，規模也越來越大，胳膊粗拳頭大，管理起來挑戰重重。

對通用汽車這樣的整車廠來說，他們的競爭優勢也早已經不是技術——幾十年前，通用汽車就沒有能力獨立設計、制造一輛汽車了。不可避免地，整車廠成了供應鏈資源的整合者，他們的競爭優勢也變成了管理，對復雜供應鏈的有效管控和整合。

在制造領域，最復雜的產品當屬商用大飛機。商用大飛機大致有300萬個零件，是汽車的100倍，手機的1萬倍。一部智能手機平均壽命為2到3年，美國路上跑的汽車平均年限達11.5年 ，而飛機的生命周期更長，維護得當，安全飛行25年到30年是不成問題的 。三者比較，飛機對安全、耐久性的要求最高，供應鏈也最復雜，供應鏈的整合難度也高出幾個數量級。

就拿波音來說，每架飛機有40萬到600萬個零件，每年的采購額達280億美元，來自5400個工廠，總共采購7.83億個零件，要把這么多的零件計劃好，采購來，組裝好，全球供應鏈的復雜度可想而知 。而波音的競爭優勢呢，就在于有效地管理復雜的供應鏈。

這也是為什么一款手機出來，沒多久遍地都是“山寨”版;而波音飛機都飛了半個世紀了，還看不到有人能“山寨”。這里的根本不是技術有多難——我們頭頂上飛過的飛機，用的大都是三四十年前的老技術;而是供應鏈管理能力不夠，沒法有效整合全球的資源。畢竟，短期內你可以“山寨”一個簡單的產品，但沒法“山寨”一個復雜的供應鏈。這不，豐田供應鏈敞開著讓大家來學，戴爾的直銷模式也不是什么高科技火箭技術，但這地球上還是沒有產生、估計也永遠不會產生第二個豐田、第二個戴爾。

整合組裝是核心競爭力，看看iPhone就知道了：蘋果不生產芯片，也不生產顯示屏，更不生產電池;蘋果的價值就在于把那幾百個零部件整合到一起，做出一個好產品來。這后面體現的是對全球供應鏈的管控能力。

同樣地，對于大飛機來說，我們不能從純技術角度來看待問題。大飛機的大多數關鍵技術來自供應商，比如引擎、航電、控制系統。波音和空客也是如此。就技術而言，中國商飛跟波音、空客沒有明顯的差距。要說差距呢，是管理，是對全球供應鏈的有效管控，這是控制成本、提高質量、確保安全、讓技術能夠商業化的關鍵。

技術可以從供應商那里買，管理則需要多年的積累，有錢也難以買來。對于技術差距，因為具體，我們看到了，也承認了，愿意大幅投入資源來彌補;對于管理差距，因為看上去都是些常識，很多人不愿意承認，自然就談不上改進——技術可以很具體，比如配方，工藝，你知道了，就懂了;管理則往往是些大實話，道理人人懂，但“功夫在詩外”，很難做到。

商用飛機走的是“主制造商—供應商”模式，中國商飛必須適應這種模式。“主供模式”其實就是市場經濟下的合同關系，對在全球企業工作過的人來說，就如水跟空氣一樣自然。我的《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》（第3版）中詳細談到的供應商管理五步流程，就是從飛機制造等多個行業的“主供模式”總結出來的。

此外，供應鏈的最佳實踐轉移，走的是從大批量行業到小批量行業的路。汽車制造是典型的大批量，飛機制造是典型的小批量，后者有很多是向前者學習的。

汽車行業如何管控復雜的供應鏈？

一輛汽車大致有3萬個零件，其供應鏈之復雜度，可想而知。對于復雜的供應鏈，汽車行業是如何應對的呢？這里簡單總結三點：

第一，推動標準化、通用化、模塊化，降低產品的復雜度;

第二，供應鏈分層分級，把復雜的產品化整為零，由供應商來完成;

第三，整合供應商，以簡單化的供應來對付復雜化的需求。

先說標準化、通用化、模塊化。美國人有個笑話，說買回一輛雷克薩斯，掀開車蓋一看，發現里面裝著個凱美瑞。這是在調侃豐田汽車，也從一個側面反映了豐田的標準化已經跨越不同車型，比如雷克薩斯和凱美瑞——它們分別是高端、中端車型的代表，但很多零部件都是通用的。本田汽車也是類似，比如思域和CRV是兩款完全不同的車型，但用的底盤卻是同一個。

在標準化上，很多本土企業也在從“大亂”向“大治”過渡。比如宇通客車，當年曾經是高度定制化，連底盤的長度都可以調整，給供應鏈帶來的挑戰可想而知;經過幾年的模塊化、標準化、平臺化后，現在的標準化、通用化水平就有明顯的提升，相應地供應鏈的管控難度也下降。

產品設計有兩種，一種是集成式設計，一種是模塊化設計。集成式設計對應的結果是你得買一堆零件，然后一個一個地組裝起來;模塊化的好處呢，你可以把不同的模塊給不同的供應商，做好后組裝到一起。模塊化也是供應鏈分層分級的必要條件。可以說，汽車行業是標準化、通用化、模塊化的先行者，也是供應鏈分層分級的先驅。

汽車供應鏈的分層分級如下：主機廠，比如通用、豐田、大眾，負責整車的設計、組裝與營銷;一級供應商，比如德爾福、博世、江森自控，負責模塊的設計與制造，像傳動裝置、座椅、儀表盤就屬于典型的模塊;二級供應商，比如英特爾、英偉達，提供像芯片這樣的關鍵的技術;三級供應商提供原材料等 。要說“汽車行業”，其實主要指的是主機廠和一級供應商——他們都聚焦汽車行業，而二級、三級供應商呢，則往往服務多個行業，其產品有更大的通用性。

一級供應商相對強大、完善，可以說是汽車行業的一大特點。在別的行業，比如家電，一級供應商就相對弱多了。2009年，筆者和一個美國咨詢公司到國內幫助一個家電制造商外包生產，一大挑戰就是沒有合適的一級供應商。這也容易理解：長期以來，汽車行業由一級供應商做的事情，比如模塊、系統的組裝和測試，在家電行業一直由家電制造商自己做。老子不死兒不大，一級供應商自然就沒法成長。

嚴格意義上，在汽車供應鏈的分層分級里，一級供應商有特別的含義，他們負責的是模塊、子系統的設計、制造，而不是簡單地按圖加工零配件。也就是說，并不是直接跟主機廠做生意，就都能算作這個意義上的“一級”供應商。部分一級供應商也是豎向集成解體、專業化的產物。比如德爾福原來就是通用汽車的一部分，后來從通用分割出來，成為一級供應商。

分層分級后，主機廠需要和一級供應商緊密合作，因為一級供應商做的事，原來就是由主機廠做的。這就注定不能有太多的一級供應商，否則管理難度會太高，管不細、管不好。正是因為這個原因，分層分級和供應商整合是相伴而行的，分層分級的過程也是供應商整合的過程。如果你看北美這幾十年來的發展，供應商整合是個非常清晰的趨勢，不光在汽車、家電、快消品等大批量行業，也包括飛機制造、大型設備等小批量行業。

供應商整合帶來規模效益，反映的也是以簡單對復雜的思想。需求已經很復雜，如果供應也很復雜，我們就難以解決復雜對復雜的風險，導致規模效益徹底喪失。作為企業，我們要么在需求端“收口子”，降低需求的復雜度;要么在供應端“收口子”，整合供應商，減少供應商的數量。如果兩個口子都收不起來，就注定供應鏈的成本做不下來，速度做不上去，失去競爭力。

在上述三類做法以外，歐美車廠的常見的舉措還有產品線整合，以降低產品的復雜度，提高規模效益。比如在2008年破產重組后，通用汽車的一大舉措就是精簡產品線，把品牌砍掉一半，只剩下雪佛蘭、卡迪拉克、別克和GMC。豐田、本田、克萊斯勒在美國的品牌更少，只有3個或不到 。當企業懂得做減法時，就算成熟了。這也是行業成熟的標志：就拿汽車行業來說，在過去幾十年里，整車廠一直在整合，直到今天的三足鼎立（美國、歐洲和日本各自有3個主要整車廠）。一級供應商也經歷了類似的層層整合。

順便提及，對于供應商的分級分層，飛機制造行業也在取經汽車行業。傳統上，飛機制造行業高度豎向集成。隨著飛機的研發成本越來越高，風險越來越大，飛機制造商就開始推動外包，構建分層分級的供應鏈結構 。比如在開發“環球快車”噴氣機時，龐巴迪就一改豎向集成的做法，率先導入10多個風險共擔的一級供應商，給它們分包多個子系統，并賦予系統設計的責任。這一模式取得成功，一級供應商承擔了“環球快車”的一半開發成本。

在開發其雙引擎的E-Jet飛機時，巴西航空工業公司也導入了這種做法，同時整合供應商，把關鍵供應商整合到40個不到。這是上世紀90年代后期的事了。進入21世紀，波音、空客就開始大幅外包。比如在夢想787的開發上，波音承擔的主要是系統集成者的角色，65%的業務外包;在A350的開發上，空客也顯著增加外包幅度，外包比例由以前機型的30%左右，一路上升到A350的50%。

當然，波音在夢想787上外包過度，造成一系列的問題，后來也在調整，比如為了更好地控制全球供應鏈，不得不買斷一些關鍵供應商，增加了豎向集成的戲份。