可持續發展的供應鏈管理：打造新的核心競爭力

劉澤霖

越來越多的企業日益重視可持續發展的供應鏈建設與投入，通過提升供應鏈競爭力，在保障供應、降低成本、提升效率、控制風險等方面獲得重要助益，進一步把可持續能力融入企業戰略與運營管理中

近年來，隨著經濟全球化和中國經濟從過去的高速度粗放增長走向集約化高質量發展、新技術推動制造業轉型升級，我國經濟發展與競爭方式正在發生質的變化;同時，全球貿易環境惡化、經濟貿易沖突加劇，使企業對經濟發展的態度愈加謹慎，因而，越來越多的企業日益重視可持續發展的供應鏈建設與投入，通過提升供應鏈競爭力，在保障供應、降低成本、提升效率、控制風險等方面獲得重要助益，進一步把可持續能力融入企業戰略與運營管理中，與安全、質量、內控建設結合，并探索以供應鏈創新與變革推動企業經營管理的創新與變革、行業發展的變革，構建客戶、企業、供應商共同組成的生態系統。當前，安全穩定、可持續發展的供應鏈不僅被定位為企業發展的核心競爭力，亦逐漸演變為產業鏈可持續發展的關鍵，并上升為國家戰略、獲得了政府的大力支持與推動。

我國企業供應鏈管理水平處于 ?初級階段

供應鏈是指由原材料供應商、制造商、分銷商、零售商、顧客等通過與上下游成員連接而組成的鏈狀結構或網絡結構。供應鏈管理是通過對整個供應鏈系統進行計劃、組織、協調、操作、控制和優化，最大限度地減少系統成本，滿足客戶需要，實現供應鏈整體效率優化而采用的一種集成的管理活動和過程，是從供應商、制造商、銷售商到最終用戶為追求共同經濟利益最大化的、涉及多企業和企業內部管理各方面的跨行業管理。

國務院辦公廳印發的《關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》（2017）對供應鏈的概念做出了明確定義：供應鏈是以客戶需求為導向，以提高質量和效率為目標，以整合資源為手段，實現產品設計、采購、生產、銷售、服務等全過程高效協同的組織形態。隨著信息技術的發展，供應鏈已發展到與互聯網、物聯網深度融合的智慧供應鏈新階段。這一定義揭示了供應鏈管理的實質，體現了以客戶為導向、端到端價值鏈協同、技術創新與供應鏈發展融合等當前最新的供應鏈管理理念，為中國未來供應鏈發展指明了方向。

可持續發展理論是由20世紀70年代至80年代初學術界大討論“增長的極限”而產生的，現在國際社會已普遍認可了可持續發展理論是全人類共同發展戰略。而作為人類社會一個不可或缺的子系統，供應鏈可持續發展狀況則決定社會經濟可持續發展的規模和速度、質量與可持續性。供應鏈的發展可劃分為三個階段（如表1）：

供應鏈管理的研究發展也劃分為三個階段（如表2）：

我國供應鏈發展現狀

我國企業在供應鏈管理水平方面與國際知名企業的先進水平尚存在較大差距，目前仍處于初級階段。全球領先的信息技術研究和顧問公司 Gartner發布的 2018 年全球供應鏈25強榜單中包括了聯合利華（Unilever）、Inditex（Zara）、思科（Cisco）、高露潔棕欖（Colgate-Palmolive）和英特爾（Intel）等全球知名企業，而中國企業未能躋身 25強，連續5年唯一上榜的中國企業聯想，掉出25強榜單，但有 3 家排在前 100（聯想第 26 位，華為第 35 位，海爾第 41 位）;2019 年全球供應鏈25強榜單中，高露潔棕欖（Colgate-Palmolive）首次榮登榜首，隨后依次是Inditex、雀巢（Nestlé）、百事（PepsiCo）和思科（Cisco）。此外，10年內至少7年躋身榜單前4名的聯合利華（Unilever）、蘋果（Apple）、寶潔（P&G）、亞馬遜（Amazon）和麥當勞（McDonald）均名列“大師”（Masters）級高手榜。而中國僅有電子商務公司阿里巴巴（Alibaba）首次躋身全球供應鏈25強，列第13名。

當前我國企業的供應鏈管理水平參差不齊，還存在一定的認識誤區： 部分企業僅將供應鏈視作生產供應與運輸倉儲，缺乏對供應鏈的全面認知，未意識到供應鏈變革與產品研發及市場銷售存在緊密關聯關系、彼此間互相依賴與支持，未將供應鏈管理上升為戰略層面，重視和投入不夠，未意識到供應鏈變革的長期性等，這些認知偏差將導致企業錯失供應鏈發展良機。

我國供應鏈發展政策

2017 年 10 月，我國首次出臺供應鏈領域指導性文件：國務院辦公廳印發《關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》指出了我國供應鏈建設目標：到 2020 年，形成一批適合我國國情的供應鏈發展新技術和新模式，基本形成覆蓋我國重點產業的智慧供應鏈體系。供應鏈在促進降本增效、供需匹配和產業升級中的作用顯著增強，成為供給側結構性改革的重要支撐，培育 100 家左右的全球供應鏈領先企業，重點產業的供應鏈競爭力進入世界前列，中國成為全球供應鏈創新與應用的重要中心。

2018 年 4 月，商務部、工業和信息化部、生態環境部、農業農村部、人民銀行、國家市場監督管理總局、中國銀行保險監督管理委員會和中國物流與采購聯合會等聯合印發《商務部等 8 部門關于開展供應鏈創新與應用試點的通知》，在全國范圍內開展供應鏈創新與應用城市試點和企業試點。其中試點城市的主要任務是出臺支持供應鏈創新發展的政策措施，優化公共服務，營造良好環境，推動完善產業供應鏈體系，并探索跨部門、跨區域的供應鏈治理新模式。試點企業的主要任務是應用現代信息技術，創新供應鏈技術和模式，構建和優化產業協同平臺，提升產業集成和協同水平，帶動上下游企業形成完整高效、節能環保的產業供應鏈，推動企業降本增效、綠色發展和產業轉型升級。

2018 年 10 月發布的《商務部等 8 部門關于公布全國供應鏈創新與應用試點城市和試點企業名單的通知》確定了北京等 55 個試點城市和 TCL 集團股份有限公司等266 家試點企業。這些試點將為我國供應鏈創新發展帶來寶貴經驗和示范。

可持續發展的供應鏈管理體系 ?構建與實施要點

構建立體管控機制

現代供應鏈管理已從單一關注企業經濟績效轉為重視經濟、環境和社會各方面可持續發展水平。因此，企業構建可持續發展的供應鏈管理系統，需明確可持續發展的供應鏈管理框架，從戰略、組織、執行各層面著手，建立包含供應鏈管理組織體系、運作體系、評價與保障體系的立體管控機制。管理的規范化、精細化是提升供應鏈能力、保障供應、降低成本、防控風險的重要實施路徑。

供應鏈管理組織體系，可從業務戰略實施的任務分解角度出發，建立供應鏈管理組織機構、明確組織職責并分解細化到具體的崗位職責。供應鏈管理運作體系，可在端到端流程建立與優化、制度完善等方面進行規范化、標準化。供應鏈管理的評價與保障體系，可從供應商全生命周期管理和信息化系統建設等方面開展事前、事中、事后評估和風險管控。

明確集成與協調戰略

供應鏈的管理對象在生產制造企業外部需橫跨供應商、制造商、銷售商、消費者，在企業內部要打破部門墻、實現端到端的流程目標。因此，供應鏈縱向價值集成與內外部供應鏈的協同非常重要，不僅需要信息流、物流、資金流的集成與順暢，還需要無縫對接、高效運作，才能達到可持續發展的科學供應鏈管理效果。這種跨行業、跨企業、跨部門的協同，需要各相關企業和企業內部相關部門、崗位樹立高度協同理念，以共同利益和任務目標為核心追求，積極協作。但僅憑思想認識的提高是不能保障協同效果的，因此還需要建立和完善協同制度并認真執行。

標準化的供應商管理

供應商全生命周期管理包括從供應商的開發、認證引入、供應商的績效管理與改進（關鍵績效指標KPI+平衡計分卡BSC）、風險管控到供應商廢止的全部過程管理，風險管控則從主要影響因素的梳理和風險點識別、防控措施與分級管理、定期評估、風險預警、應急措施和退出機制等方面實施。

強化端到端的流程管理

業務流程貫穿于整個企業內部運營管理，強化端到端的流程管理，通過規范業務流程體系、定期評估流程的運作績效，建立為客戶創造價值的流程管理機制，實現精細化過程管理，達到提質增效和風險管控的目的。

注重打造基于供應鏈的企業生態系統

以供應鏈創新與變革推動企業經營管理的創新與變革、行業發展的變革，打造客戶、企業、供應商共同組成的生態圈，逐步形成基于供應鏈的、以共同利益和經濟效益最大化為核心的企業生態系統，以生態系統的緊密聯系、自運行和高效率保障供應、把控風險、降本增效。

標桿企業供應鏈管理實施路徑分析

供應鏈管理是復雜且動態變化的，企業的供應鏈管理也多有其個性化特點，現擷取幾個知名企業的供應鏈管理實施案例加以分析和介紹，以期借鑒。

殼牌公司采購分級與供應商管理

殼牌公司高度重視物資采購工作，注重深化挖掘物資采購價值鏈功能，總部制定全球化采購戰略，根據物資對運營成本和運營風險的影響，對物資進行分類并選擇不同的供應商策略，以實現企業最佳效益目標;還對不同的供應商采取不同的評價方式、設計不同的評價指標。

在職能上，殼牌公司總部采購部門對內代表總部發布各種指令，宏觀控制重要物資的采購，指導采購價格，指導與戰略供應商的談判。總部主要職責是協調、管理、服務，實現宏觀調控，抓大放小，不參與下屬公司、項目的具體采購業務。在分工上與下屬公司采購部門上下對應，相互利用社會資源，尋求適合的供應商，建立一套周密的供應商網絡系統，保證公司生產的正常運轉。總部對下屬公司的宏觀統一控制是通過計算機網絡實現的，保證采購業務的高效快速運行和宏觀統一管理。

保障與溝通方面，殼牌公司與供應商信息共享，多個部門進行溝通，達到雙贏的目的，并保持長期的戰略合作。

西門子公司集約化采購與標準化管理

西門子公司的全球集約化采購是節約采購成本的關鍵，而采購組織機構和團隊是其戰略管理層面物資采購工作得以實現的有力保障。

西門子公司用統一的標準實行全球化采購，對供應商評價的首要標準便是其提供的產品是否符合西門子內部的標準。為了確保供應商的產品能與西門子公司所需要的工藝和所有產品的指定要求一致，西門子公司每年都要重新制定一次采購標準，標準部件嚴格按標準執行。西門子公司還建立了統一標準基礎上的供應商管理，對供應商進行嚴格的認證、分級、評價和選擇、淘汰。西門子公司標準化策略的廣泛運用取得了良好效果。

西門子公司遵循供應鏈管理戰略，實施物料全生命周期管理，采購管理人員早期就介入研發、設計和客戶項目中，共同開展成本分析及優化。

國際石油公司聯合組建全球電子采購平臺

埃克森美孚、BP等14家國際石油公司聯合組建了一個全球性的電子采購平臺，以消除在物資采購、供應鏈管理方面低效率的影響。供應鏈管理中采購業務在電子商務技術的支持下全面實現電子化。

完整的電子采購模型主要包括五個核心部分：電子協同設計、電子供應源、電子目錄、電子訂貨、電子物流和支撐等五個部分的信息系統。信息共享和數字化傳輸有效提高了供應鏈運作效率。

沃爾瑪公司可持續供應鏈建設

沃爾瑪公司自2005年開始逐步引入可持續供應鏈管理工具。借助外部專業機構的技術支持，沃爾瑪在八大消費品領域開發了110個針對不同產品類別的評測工具，并已將產品目錄可持續性檔案（CSP）和關鍵績效指標（KPI）納入他們的供應商記分卡體系當中。

展望未來，全球供應鏈經營管理將愈加突出更貼近客戶的逆向供應鏈管理，供應鏈的配送網絡將共享給不同供應鏈業者，供應鏈標準化量化體系將進一步建立，供應鏈管理將融入全渠道，供應鏈整合將以客戶需求為重心并以協同為核心趨向價值鏈上的端到端整合……期待我國企業抓住供應鏈創新與變革趨勢，邁上可持續發展的升級之路。