關于地方平臺集團實施全面預算管理的研究

陳建偉

摘? 要：筆者結合多年工作經驗，深入分析地方平臺集團在實施全面預算管理中存在的主要問題，并從操作和管理層面提出詳細的改善策略，以期為相關人員提供借鑒與參考。

關鍵詞：地方平臺集團;全面預算管理;市場轉型

一、全面預算管理現狀及存在的問題

（1）全面預算管理與目標績效關系未厘清，難以發揮目標的激勵作用

有些企業對目標績效與全面預算管理的概念和關系比較模糊，他們認為兩者雖然是兩張皮，但是就是一回事;還有一些企業將全面預算管理數據當作制定目標績效指標的依據;也有些企業認為全面預算編制工作時目標績效指標選取的基礎。這些觀點都比較片面，難以發揮目標的激勵作用。

（2）全面預算管理執行不力

在編制預算過程中，很多企業采取應付了事的心態，不在乎預算執行的結果和過程。一般而言，地方沒有一套與目標責任考核系統掛鉤的預算體系，會導致企業預算執行與預算編制不同軌。在企業運行過程中，預算如果不能指揮企業跳起摸高、拓展收入，也就無法為企業有效控制運行成本，導致企業預算的嚴肅性和權威性受到挑戰。

（3）全面預算管理不適應企業實際需要

一般而言，地方平臺集團既有市場化競爭企業，也有純投融資平臺公司。在實際運行中，如果完全復制全面預算管理編制的方法和理論，沒有綜合考慮企業的實際情況，那么制定出來的預算就不適合企業的長期發展。現階段，在大部分地方平臺集團中，往往都是使用年度編制固定預算，已經不能滿足成長中企業業務增長的需求，導致平臺企業無法準確掌控還本付息、經營業務和投融資三個重點業務。

（4）全面預算管理人員專業水平不足

有些企業的財務人員專業素養不夠，沒有向管理會計進行轉型，在實際工作中，不能主動根據企業成長需求相應的提高自己的專業知識水平以及專業工作能力。財務會計工作主要是要注意企業財務報告、預算確認、資金核算、款項確認等，根據會計標準化制度來處理相應的企業數據，將企業經營狀況與營業狀況如實的反映出來。管理會計則專注于企業的管理，將財務和業務有機結合，加強財務對業務決策的支撐，偏重企業管理服務中的預算管理。

（5）全面預算沒有堅持戰略導向

一般而言，在地方平臺企業轉型時，在短時間內，行政思維很難切換至經營戰略思維上，很多平臺企業都未制定針對性的戰略管理計劃，即使有些企業制定了戰略規劃，然而并沒有嚴格按照戰略規劃進行操作和實施。由于沒有以戰略規劃為方向，使得全面預算管理脫離企業實際需求，戰略規劃和發展目標僅僅只是在空喊口號，難以落到實處，全面預算和企業戰略就會處在本末倒置的情形。由此，地方平臺集團的戰略分布階段性目標不能通過全面預算來實現，相反還產生了一定的沖突和矛盾，無法實現預期的目標，阻礙了企業的進一步發展。

二、完善地方融資平臺企業全面預算管理的策略

（1）創新預算管理模式，運用PDCA方法強化預算管理的持續改進

采用PDCA方法既可以改進和優化預算管理模式，是提升優化預算管理的重要方式。運用此種方法首先是計算，需要就是根據已經確定的預算來計算編制預算明細;其次，是實施執行預算方案;再次，是查驗核實，根據監督預算執行的過程，分析預算執行的情況，找出預算執行中的短板以及漏洞;最后是處置改進，根據分析的結果去找到優化的方法，完善以及改進預算管理流程，保障企業按著正確的預算執行操作，這樣企業的綜合實力會得到提升，相應的經營水平也

會提高。具體如下圖：

1.P階段：預算編制。

企業一般以五年內的發展目標為方向，結合企業規劃與經濟實力來制定企業的預算，此預算是根據企業全面預算管理的要求制定的并且需要經過企業大會全面審核通過才能執行，最后把通過后的預算下達到各個部門。

2.D階段：預算執行。

執行企業預算是進行全面預算管理中的最重要環節，只有預算目標被執行，監督才能開始，目標被執行是監督可以開始的前提條件，而全面的監督可以反作用建立全方位的預算執行體系。

3.C階段：預算控制。

通過預算執行與監督，反饋預算執行情況，編制預算執行情況表，通過預算執行成員定期組織召開溝通與執行工作會議，及時反饋企業預算執行情況給預算責任部門，分析預算執行結果與影響因素，找出執行中存在的問題，并提出改進意見。如果遇到市場可觀因素的影響，則按正常流程對預算進項調整優化。

4.A階段：預算考核。

預算考核主要是以分析預算執行情況來進行的，分析以及總結此次預算執行的優缺點，對存在的弱勢點進行改進，以便作為下次預算參考。通過對預算編制是否及時、是否完整、是否符合企業戰略規劃、是否準確等四個方面來進行考核與管理。

（2）實施以目標績效為導向的全面預算管理

地方集團在進行全面預算管理時應該以目標績效為導向，同時以重視過程和執行能力為輔助。企業應該處理好全面預算與目標績效指標二者之間的關系，二者相互聯系，卻不能互為等式，更不能把目標績效與預算數據一一對應。目標績效指標是全面的、系統化的，與公司預算以及薪酬體系各方面互有關聯，績效考核是指揮棒，預算是執行工具。如果沒有績效考核，那也就不存在執行工具這一說法。預算只有跟考核同時存在聯系，預算才會發揮其重要作用，成為體系中心。因此，平臺集團公司應該根據行業特點已經子公司經營特點編制具有不同行業特點的企業預算，同時把企業預算與企業目標績效相結合，把企業利益與個人利益聯系起來，從而使全體員工認真對待給予的目標任務，更好的執行企業預算。

（3）探索適應企業特點的編制方法，重視預算執行結果管控

在地方平臺集團的發展過程中，一定要綜合考慮行業和業務的特點，對競爭性企業和功能性企業進行區分，采取不同的全面預算編制的措施。在競爭性企業中，全面預算的主要依據就是成本、公司收入等公司的經營狀況，綜合考慮當前的經濟環境，預測公司下一年的情形，這對預算編制人員的形勢預判能力和前瞻性提出了很高的要求，并不是簡單的通過上一年度的運營數據就可以簡單推算出來。在功能性企業中，制定全面預算主要有還本付息、日常經營和投融資等，還本付息預算就是對企業過去債務所形成本息支出進行預測，日常經營預算就是將市場的經營活動（不包括攤銷和非經營性資產折舊）進行反映，投資預算就是將企業在未來和當下的指令性工作和政策性工作反映出來。因為現金流和功能性企業收入都沒辦法支撐歷史形成的還本付息部分支出，這一部分的支出經營都是替政府負有救助責任、償還責任和擔保責任的支出，采取企業注冊資本金的形式納入財政預算以消化債務。

（4）制定科學合理的發展戰略和戰略目標，全面預算管理當以戰略為指引

一般而言，企業的總綱就是發展戰略，通過制定企業戰略目標，就明確了企業未來的發展方向和中心。在地方平臺集團的全面預算管理目標中，一定要堅持以發展戰略目標作為方向，和戰略目標相協調。所以，在轉型的過程當中，地方平臺集團一定要綜合考慮自身實際情況和行業的特點，選擇最適合自身的發展道路，對實施路徑和戰略目標進行明確，奠定全面預算的基礎。

（5）樹立全面預算管理理念，完善內部管理基礎

在地方平臺集團的運行中，要建立全面預算管理的觀念，加強對全面預算管理的重視程度。一般而言，全面預算管理的全面性主要體現在以下幾個方面：一是內涵全面性，主要包含方式全覆蓋、要素全覆蓋、項目全覆蓋、模塊全覆蓋等;二是結構全面性，主要包含專業全覆蓋、組織全覆蓋、業務全覆蓋好營運全覆蓋。在方式全覆蓋中，必須采取預算執行、滾動預算和預算調整考核多方式相結合;在項目全覆蓋中，要求量化和非量化、業務和財務的預算內容都納入至全面預算管理中，同時也是傳統預算管理和全面預算管理的差別;在模塊全覆蓋中，在形式上要求有數張編制基礎表、三張總表、數張明細表等部分綜合組成;在專業全覆蓋中，必須綜合、供產銷、市場、人力和財務等所有專業全體人員參加;在要素全覆蓋中，對路徑、項目、指標和責任進行明確規定;在業務全覆蓋中，在未來和當下的經營內容中，所涉及的相關事項都要納入至預算范圍內;在營運全覆蓋中，必須保證所有經營活動都是完整的，且經營活動前后要有嚴謹的時間關系;在組織全覆蓋中，要求組織作為經營管理行為的責任點和落腳點，對預算和考核組織體系進行完善。

三、結語

綜上所述，地方平臺集團在制定目標績效考核和戰略規劃時，全面預算管理是主要的連接橋梁，具有推動企業進步的關鍵作用。然而，在實際執行時，依舊存在著很多問題，要綜合考慮企業的實際情況，構建起全面預算編制的執行、監督、分析和考核系統，有效提升企業預算的執行效率，為企業未來的發展指明方向，幫助企業實現又快又好的發展。

參考文獻

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