NH公司人才梯隊建設(shè)的研究

張建科

摘要：以人才競爭為核心的市場經(jīng)濟環(huán)境下，做好人才梯隊建設(shè)是企業(yè)管理面臨的巨大挑戰(zhàn)，本文針對NH公司人才結(jié)構(gòu)問題，提出了人才梯隊建設(shè)方案——鷹才計劃，為該企業(yè)構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的人才梯隊提供了可行的方案。

關(guān)鍵詞：人才梯隊;選拔;培養(yǎng);晉升

中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2019）012-0126-01

一、引言

黨的十九大報告指出，我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，傳統(tǒng)燃煤發(fā)發(fā)電企業(yè)必須盡快實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，人力資源是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必要條支撐條件。NH公司尚未形成學(xué)習(xí)型企業(yè)的氛圍，員工成長成才自主意愿不夠高，極大阻礙了企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

二、NH公司人才隊伍現(xiàn)狀

（一）人才隊伍盤點情況

公司員工總數(shù)616人，平均年齡32.8歲，35歲以下青年員工占比達到64.1%;中層干部總數(shù)40人，平均年齡42歲，35歲以下干部占比僅為10%;具備中高級職業(yè)技能資格的員工比例僅28%，初級和無技能資格員工數(shù)量占總員工數(shù)的72%。

（二）當(dāng)前人才結(jié)構(gòu)對NH公司造成的影響

技術(shù)、技能人員年齡結(jié)構(gòu)“老、少”兩極分化，青年員工在實際工作中需要“保姆式”幫扶，青年員工獨立工作能力和水平不足，對風(fēng)險分析判斷力不足，安全生產(chǎn)形勢嚴竣。員工歸屬感不強，對企業(yè)滿意度不高，員工離職率呈逐年上升趨勢。

三、人才梯隊建設(shè)規(guī)劃-鷹才計劃

（一）人才梯隊的選拔

1.選拔條件

對于技能、技術(shù)型后備人才，因為其主體為從事生產(chǎn)崗位的作業(yè)和技術(shù)人員，選拔考核以其知識水平、責(zé)任心、上進心為主;按照生產(chǎn)類、經(jīng)營類、黨群類進行分類分專業(yè)進行。

2.選拔方式

采取自下而上民主推薦方式、筆試加面試方式、公開競聘方式、組織推薦方式;對于選拔入選后備人才隊伍的員工，制定相應(yīng)個性化培訓(xùn)計劃，引導(dǎo)幫助其成長成才。

（二）人才梯隊的培養(yǎng)

1.技術(shù)、技能人才培養(yǎng)

（1）技能、技術(shù)型人才培養(yǎng)

技能技術(shù)人才人主要群體為基層青工，培養(yǎng)目標(biāo)是技能技術(shù)崗位，側(cè)重知識和技能的培訓(xùn)，提升他們“知”和“能”的能力，依據(jù)他們的專業(yè)特長、個人特點為每名員工量身制定《崗位培訓(xùn)手冊》，建立員工培訓(xùn)檔案，分階段明確培訓(xùn)的內(nèi)容、要達到的目標(biāo)、考核方式等。

（2）培養(yǎng)方式

①崗位練兵

主持或主要參與公司相關(guān)專業(yè)重大技術(shù)改造、技術(shù)革新、技術(shù)難題攻關(guān)項目、創(chuàng)新創(chuàng)效的技術(shù)負責(zé)，參與本專業(yè)重要項目的開展工作;

列席相關(guān)會議，參與相關(guān)規(guī)章制度、技術(shù)規(guī)程、操作規(guī)范的編寫等;

至少承擔(dān)一項相關(guān)專業(yè)生產(chǎn)、大修、技改的技術(shù)疑難問題進行攻關(guān);

參加公司內(nèi)外部技術(shù)技能比武和創(chuàng)新創(chuàng)效團隊;

②導(dǎo)師帶徒法：根據(jù)培養(yǎng)對象的專業(yè)和技能水平，擬定短期的培訓(xùn)計劃，明確培養(yǎng)的內(nèi)容和方式等;高一級技能型崗位的員工可做為低一級崗位員工的導(dǎo)師，技術(shù)型人才的導(dǎo)師主要由技術(shù)專責(zé)、專業(yè)主管來承擔(dān)。

③情景模擬、應(yīng)急預(yù)案或事故演練，從以住案例上學(xué)習(xí)經(jīng)驗和教訓(xùn)。

④模擬操作，通過仿真機、實驗室試驗等方式提升。

⑤網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)法，通過網(wǎng)絡(luò)課堂學(xué)習(xí)。

⑥外部專業(yè)機構(gòu)授課法。

2.中層后備人才的培養(yǎng)

中層后備干部，培養(yǎng)培訓(xùn)在品性方面主要培養(yǎng)對待領(lǐng)導(dǎo)、下屬、改革以及組織的態(tài)度;能力培養(yǎng)側(cè)重培養(yǎng)崗位創(chuàng)新能力、項目組織實施的能力;知識培養(yǎng)重在培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)外和行業(yè)相關(guān)政策、法規(guī)和現(xiàn)代企業(yè)管理知識。特殊能力培養(yǎng)有文字寫作能力、財務(wù)經(jīng)營能力。

采取內(nèi)部導(dǎo)師、崗位輪換、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方法進行培養(yǎng)。

（1）內(nèi)部崗位輪換

①輪崗目的：由于精鷹計劃主要在于培養(yǎng)后備中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內(nèi)部不同崗位的主要職責(zé)和不同崗位間的配合情況。

②輪崗周期：輪崗周期原則上分為六個月和十二個月。

③輪崗期考評：由輪崗所在部門進行考評。

（2）內(nèi)訓(xùn)師訓(xùn)煉，通過擔(dān)任公司內(nèi)訓(xùn)師，對學(xué)員授課等，提升語言表達能力、臨場發(fā)揮能力。

（3）課題交流：定期組織管理類課題的交流，分享管理經(jīng)驗，交流管理心得。

（4）交流掛職鍛煉：推薦到上級公司或兄弟單位中進行掛職鍛煉。

（5）角色扮演法：通過扮演角色，體驗角色，實現(xiàn)換位思考，從而培養(yǎng)多角度看待和處理問題的思維能力。

（三）人才梯隊的晉升、考評調(diào)整

1.人才梯隊的晉升

職位序列是組織內(nèi)工作性質(zhì)相似或相近的崗位集合，表明每個職位序列具有獨特的任職能力結(jié)構(gòu)，它是職業(yè)發(fā)展的標(biāo)準通道。根據(jù)職位性質(zhì)、特征和管理需要，該企業(yè)職位序列劃分為四大族群、六類發(fā)展通道。各通道的職位序列分為基礎(chǔ)職位和高層職位。

基礎(chǔ)職位的晉升是通過“陽光賽馬”機制的公開崗位競聘來實現(xiàn)，崗位薪級是依據(jù)上崗人員具備的專業(yè)技術(shù)資格或技術(shù)（技能）等級以及實際工作能力等因素來確定。職位序列配套有職級序列，對應(yīng)于相應(yīng)的薪酬等級。

高層職位是基礎(chǔ)職位的通道拓展。高層職位的晉升是通過基礎(chǔ)職位擇優(yōu)選聘來實現(xiàn)，在無合適人選的情況下，高層職位可以空缺。

四、結(jié)語

人才梯隊的建設(shè)是一項長期而艱巨的任務(wù)，本文針對NH公司人才盤點暴露的問題，通過組織目標(biāo)和任務(wù)分析人才隊伍培訓(xùn)規(guī)劃需求，運用選拔性素質(zhì)測評、筆試、結(jié)構(gòu)化面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組等方法篩選人才梯隊后備人員，采用以企業(yè)內(nèi)部為主、外部為輔、動態(tài)管理的方式對對技術(shù)、技能、管理三支后備人才隊伍進行培訓(xùn)和開發(fā)，同步配套實施職業(yè)生涯規(guī)劃，為傳統(tǒng)燃煤發(fā)電企業(yè)的人才隊伍建設(shè)提供了探索。