論成員激勵中心理契約的EAR循環

戴水君 夏勝

摘 要 對于任何企業來說，如何充分調動員工的積極性始終是管理中極為重要的問題。經營者本人的精力和智慧是有限的，無論他們如何努力，其個體貢獻都極為有限。因此，企業家們普遍相信，要想把企業做大最強，在競爭中勝出，就必須有效地激勵所有員工。本文試從心理契約的角度，對如何激勵員工及提高組織的工作效率進行簡要的探討。

關鍵詞 激勵 心理契約 組織效率

對于任何企業來說，如何充分調動員工的積極性始終是管理中極為重要的問題。經營者本人的精力和智慧是有限的，無論他們如何努力，其個體貢獻都極為有限。企業家們普遍相信，要想把企業做大最強，在競爭中勝出，就必須有效地激勵所有員工，使之能與經營者共同努力，拼搏進取（稻盛和夫，2015）。關于員工激勵的理論和方法一直是組織行為學領域重點研究的課題，學者們從不同的視角提出了一系列有創見的觀點。越來越多的理論研究者和實際經營者都相信，心理契約對員工激勵有重大影響。組織中成員的態度和行為在很大程度上受到心理契約的調整，提高成員的工作滿意度，進而提高組織的工作效率，需要對組織中的心理契約給予特別的關注（王浩、羅軍，2009）。

“心理契約”一詞的出現可以追溯到20世紀中葉，最早對其進行論述的是英國心理學家阿吉里斯（Argyris C.，1960）。施恩（E. H. Schein，1980）對心理契約作出過正式的定義，他認為心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合”。在每一個組織中，成員與管理者之間、成員與成員之間都會有個人需求以及發展等方面的期望，這種期望沒有明文規定，并不是有形的契約，但是同樣能發揮契約的作用。在理想的狀態下，組織應該清楚地了解每個成員的這些期望，并及時創造相應條件給予滿足;每個成員由于相信組織會不斷滿足其需求與愿望，因而能主動積極、盡心竭力地為組織各項任務的實現提供服務。

雖然心理契約不同于勞動合約，各方的權利與義務并沒有在紙上載明，但實際中組織與成員往往找到各自的需求點，并體會到對方的期望，因而，其在一定程度上類似于一紙合約，規范著各方的行為。不同的學者對心理契約有不同的理解。Levinson（1962）梳理出心理契約的5種特質，1994年Morrison則在此基礎上進行修正，也提出了自己所理解的5種特質。雖然他們的側重點有所不同，但對心理契約的動態本質還是達成了較高的共識。筆者認為，我們可以從3個方面理解心理契約。從主體來看，心理契約不是個人的一廂情愿，而是存在于雙方或者多方之間;從形式來看，心理契約是一種心理互動，以默認或內隱的方式來闡述各方的權利與義務;從內容來看，心理契約既可以有物質利益，也可以包含精神利益，包括各個層次的需求。對于一個組織來說，心理契約是組織文化的重要內核，它隱含著成員的目標、愿景、使命以及價值觀。

對成員進行激勵是實現組織目標的重要手段。當成員個體的自我意識得到激發，主動性、積極性和創造性就能得到有效的調動，組織能夠以更低的成本、更高的效率去更好地完成既定的任務。心理契約在成員激勵中的作用，正是通過對預期的滿足來激發這些自我意識，進而最終提高組織績效。McFarlane Shore & Tetrick（1994）認為，心理契約的作用可以概括為3個方面。首先，組織中正式的合約并不能全面描述合作關系的一切可能性，成員與組織之間難免會有對未盡事宜的顧慮，心理契約可以對正式合約進行補充，從而降低彼此之間的不安全感。其次，成員在調整自己的行為時會考量一些具體的因素，他們往往會對自己與組織之間在權利與義務的實現差異上進行權衡，因而心理契約在塑造成員行為上有著重要的作用。最后，心理契約可以讓成員知曉個人在組織中被期望的角色與作用，感受到自己的影響力，從而會產生相應的自我意識并進行自我激發。

正是由于心理契約在組織內成員的激勵中有著重要的作用，心理契約管理在組織管理工作中日益得到了管理者的重視。對于個體來說，當其與所在的組織之間實現了良好的互動，更有助于其與真實的自我協調一致。這種自我協調有利于個體更專注地投入與其自身深層價值最匹配的活動中，從而促使其更好地實現自我的真正潛能。心理契約管理的目的就是在組織和成員之間形成并強化這種良性互動，提高每個成員的工作滿意度，激發其對組織的強烈歸屬感，從而實現對工作的高度投入。一般而言，心理契約的管理需要經歷3個不同階段，分別是建立（Establishing，E階段）、調整（Adjusting，A階段）、實現（Realization，R階段），3個階段的循環也被稱為EAR循環。為了實現對人力資源的最有效配置，在心理契約管理的不同階段，需要采取不同的方法，以取得應有的效果。

在E（建立）階段，組織與成員逐步形成對彼此的預期，這是心理契約的談判締結期，關鍵是做好預期管理。在這個過程中，關鍵是要實現“三化”。

一是隱性內容顯性化。心理契約的內容一般是不被言明的，不會以書面的形式記錄以供各方信守，更多的是隱含在當事人的理解和感受中，因而，它是隱性的，甚至是模糊的。在這種情況下，后期的滿意度存在較大的不確定性。為此，需要在交流的過程中對其進行提煉，并盡可能讓對方有完整的認知，為契約的履行打下良好的基礎。

二是感性期望理性化。感性認識往往先于理性認識，各方的期望起初通常是感性的，可能包含太多不切實際的成分。“我以為是……”是契約方起沖突時的一個常用說辭。其原因就在于這一階段感性有余而理性不足。如果能在預期形成的過程中進行正確的引導，使之更加理性、更加務實，后期的很多沖突就可以避免。

三是一廂情愿對等化。心理契約的維系需契約內各方配合，無論個體之間還是組織都不可能單獨構建成功的心理契約。契約需要對等磋商，需要站在對方的立場上去思考和判斷，既對自己的預期進行分析，也需要分析自己能否滿足對方的預期。在這一階段，合理引導各方換位思考，是形成科學預期的重要基礎。

在A（調整）階段，現實與預測總會產生偏差，沖突——調整——新的沖突——再調整的循環成為常態，這是心理契約的實際履行期。在某一個時間點，對對方的失望與不滿會達到最高，如果調整不成功，心理契約管理的失敗可能導致組織與成員合作的最終失敗。調整階段，及時非常重要，處理的滯后會導致沖突的疊加，從而引發更為不利的后果。

一是及時溝通。心理契約是動態的，會隨時間的改變而變動，及時與對方溝通和交流認識中的“違約”行為，是心理契約順利履行的有力幫助。在合作中，應該暢通雙方的交流渠道，任何一方都可以無障礙地表達自己的觀點和訴求，而相對方則應在第一時間給予回應，并進行建設性的探討。

二是及時糾偏。了解對方的訴求之后，當事方面臨兩個選擇：一是如果有可能，對己方的行為作出調整，以符合對方的預期;二是與對方商討，調整對方的預期，使之更切合己方現實。在糾偏的過程中，保持合理的心理距離是一種藝術。各方之間應該足夠親近以維持彼此的信任，同時也不宜過于緊密，以免使對方產生被侵犯感。

三是及時取舍。理想的合作關系應該能夠增進各方的滿意度和幸福感，這就需要大家的評價標準趨近。因而，在調整的過程中應該分析各方的價值標準，標準接近應該通過修正行為或預期來履約;如果標準差距過大，則應就是否繼續合作及時作出抉擇。

在R（實現）階段，各方均向對方交付其履約成果，這是心理契約的結果驗證期。心理契約的實現程度決定了締約方下一輪合作能否繼續進行。當各方的預期在總體上得以實現，后續的合作會展現出樂觀的前景，新一輪的EAR循環就會開始。否則，合作終止，契約關系宣告結束。這一階段，如何正確評估對方的履約成果成為關鍵，參照相關的案例，評估應該堅持“三結合”的原則，既正確評估對方，也要引導對方作出正確評估。

一是客觀與主觀相結合。履約成果的評估是一個客觀見諸主觀的過程，一些因素如硬件工作環境、職務、薪水、培訓等都可以從客觀的角度來量化，但這些并不是心理契約的全部內容，主觀因素也占據了相當大的比重。因而，在評估成果的過程中，除了對客觀因素進行量化外，對于對方的主觀因素，如價值觀、努力程度等也要有相應的評估。

二是局部與整體相結合。組織中的部門或者團隊是組織中的局部，組織又是整個社會經濟系統中的局部，局部與整體的各種績效表現存在著顯著的相關。在評估成果時，既要看到局部的成效，又要把它放到整體中進行權衡。這樣才可以更為準確地對履約成果作出評價，更為理性地對滿意度作出評價。

三是靜態與動態相結合。實際交付的成果是靜態的，但從時間序列來看，它又是動態的。我們需要將其與過去進行比較，分析其發展趨勢;同時也需要將其放到未來的時間軸上，預測下一階段可能的愿景。心理契約本身就是動態過程，我們要以靜態為依據評估動態，在動態發展中評估靜態，這樣的評估結果才更具參考價值。

科學的激勵要在實現組織預期目標的同時，能夠幫助每一個組織成員實現其個人目標，要達到組織目標和個人目標的統一、主觀目標和客觀目標的統一、靜態目標與動態目標的統一。激勵工作需要極大的耐心，正如赫茲伯格所說，激勵的關鍵在于鍥而不舍。心理契約作為正式合約的補充，雖然是內隱的、無形的，但它能將個體的發展充分整合到組織的發展之中，因而是最富主觀能動性、最可持續、最具本質性的激勵。充分把握心理契約的管理，讓組織參與到成員EAR循環過程的始終，對組織目標的實現、組織效率的提升、組織活力的增強、組織文化的演進均有著極為深遠的意義。

（戴水君單位為金石資源集團股份有限公司;夏勝單位為杭州勝式管理咨詢有限公司）

[作者簡介：戴水君（1976—），女，浙江江山人，浙江大學工商管理碩士研究生，經濟師，研究方向：公司治理，資本運作，企業戰略管理與人力資源管理。]

參考文獻

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