集團公司財務(wù)管理模式設(shè)計工作分析

趙欣

企業(yè)集團是由眾多企業(yè)法人組成的聯(lián)合體，其紐帶在于產(chǎn)權(quán)關(guān)系。在市場經(jīng)濟發(fā)展背景下，集團公司在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中占比逐漸增多，其成員企業(yè)大多為獨立法人資格個體。相對于單一法人企業(yè)而言，集團公司大多業(yè)務(wù)多元化、地理分布廣闊、成員企業(yè)眾多，因此在財務(wù)管理模式的設(shè)計上難度更高、考慮范圍更廣。本文首先分析了集團財務(wù)管理模式常見類型，并針對財務(wù)管理模式設(shè)計工作展開相關(guān)討論。

集團企業(yè)可利用其成員企業(yè)較多的優(yōu)勢，通過參股、控股、全資等方式參與運營之中，并讓集團資源優(yōu)勢充分發(fā)揮與整合，形成規(guī)模效應(yīng)。但在財務(wù)管理方面普遍存在著輕管理、重投資現(xiàn)象，對集團公司的財務(wù)控制及管理效果產(chǎn)生影響。對于財務(wù)管控工作而言，如何有效配置財務(wù)控制權(quán)限、合理分配子公司與母公司之間的財務(wù)權(quán)利屬于核心問題。本文以此為切入點，研究了集團公司財務(wù)管理模式的有效設(shè)計策略。

一、集團財務(wù)管理模式常見類型

（一）分權(quán)形式

分權(quán)管理模式的特點在于分級管理與分級核算，母公司只針對子公司的重大財務(wù)事項進行決策與審批，對于普通財物現(xiàn)象而言通常放任子公司自行決定。子公司提供財務(wù)報表，由母公司掌握與管理，其財務(wù)不納入母公司財務(wù)核算范圍之中。雙方在核算管理、經(jīng)營決策等方面處于相互獨立狀態(tài)。分權(quán)形式的優(yōu)勢在于可靈敏捕捉盈利時機，并對市場變化快速作出反應(yīng);其劣勢在于對集團整體利益有所忽視，過度追求子公司產(chǎn)生的局部利益，集團資源的優(yōu)化整合尚有提升空間。

（二）集權(quán)形式

集權(quán)形式的財務(wù)管理特點在于統(tǒng)一核算、集中管理。子公司的各項財務(wù)事項均由母公司來展開統(tǒng)一管理。例如利潤分配、投資、籌資等。根據(jù)集團公司相關(guān)設(shè)置與部署，子公司的所有財務(wù)事項均處于從屬位置，不存在財務(wù)自主權(quán)。集權(quán)模式的優(yōu)勢在于可明顯節(jié)約開支，讓集團的各項資源得到優(yōu)化配置，讓資金可起到優(yōu)勢互補的作用;其劣勢在于母公司的財政權(quán)力過度集中，一旦出現(xiàn)決策上的失誤會造成所有關(guān)聯(lián)子公司處于危險境地，且子公司缺乏自主權(quán)，其經(jīng)營活動的創(chuàng)造性與積極性受到限制。

（三）分散形式

分散形式的財務(wù)管理指的是由集團母公司進行統(tǒng)一調(diào)控與指揮，實現(xiàn)對子公司的放權(quán)管理，可分為以下兩種。第一種為集中管理，子公司可完成日常的財務(wù)獨立核算，對自身財務(wù)狀況完全負(fù)責(zé)、自負(fù)盈虧;母公司采用承包制度，按照一定比例實施分配，幫助子公司可根據(jù)自身運營環(huán)境與特點實現(xiàn)財務(wù)決策與自主經(jīng)營，母公司則根據(jù)子公司的財務(wù)報表表現(xiàn)在投資、籌資等重大決策上實現(xiàn)統(tǒng)一核算管理。第二種為分級管理，集團總部財務(wù)部門只將工作放在事關(guān)全局的財務(wù)事務(wù)之上并作出原則性規(guī)定，子公司負(fù)責(zé)對各項規(guī)定決策的執(zhí)行以及對次要財務(wù)決策的管理，讓子公司既存在部分自主權(quán)利，又歸屬于母公司的監(jiān)管與指導(dǎo)之下。分散形式的財務(wù)管理模式可避免集權(quán)過度集中化，并讓子公司充分發(fā)揮主動性與積極性。相對于完全分權(quán)形式與完全集權(quán)形式而言靈活度更高，資金可更有效的優(yōu)化整合。

二、財務(wù)管理模式設(shè)計策略

（一）基本原則

對于集團公司而言，財務(wù)管控模式在設(shè)計上應(yīng)遵循集團自身的經(jīng)營需求與實際狀況，制定更具針對性、效益最大化的財務(wù)管控模式。首先需遵循效率原則，財務(wù)的管理與控制并非越嚴(yán)格對集團的發(fā)展越優(yōu)，需要注重效率優(yōu)先原則，讓各類資源得以充分利用。其次為對等性原則，各級管理者身負(fù)的責(zé)任應(yīng)與其在業(yè)務(wù)流程以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的所處位置相對等。第三為可控性原則，企業(yè)集團必須確保組織內(nèi)部權(quán)力分配以及崗位責(zé)任在可控范圍之內(nèi)。最后為影響力原則，需充分考慮到集團對所屬公司的財務(wù)調(diào)控影響力以及管理影響力。

（二）完善信息控制系統(tǒng)

對于集團公司而言，由于其子公司數(shù)量較多且經(jīng)營范圍與地域分布較廣，因此有效的財務(wù)信息流通是保障資金安全以及風(fēng)險規(guī)避的基本前提。財務(wù)信息控制直接關(guān)系到財務(wù)系統(tǒng)的順暢運行以及運行效率，為解決子公司之間信息難以協(xié)調(diào)、會計信息失真、分散管理等帶來的問題，集團公司必須委派財務(wù)總監(jiān)至子公司調(diào)查決策管理層是否存在工作不擋情況，督促子公司將內(nèi)部財務(wù)管理制度建立健全，并讓各項會計活動規(guī)范化運作，完善考評指標(biāo)，提升企業(yè)集團核算的及時性與準(zhǔn)確性。對于財務(wù)危機而言，需建立有效的預(yù)警模型以及風(fēng)險監(jiān)測模型，對風(fēng)險展開綜合監(jiān)測識別與評估。把握集團公司的發(fā)展趨勢與運行狀況，在有效的信息控制系統(tǒng)下規(guī)避風(fēng)險，保障集團企業(yè)利益。

（三）明確組織結(jié)構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略

財務(wù)管控模式應(yīng)符合集團公司組織結(jié)構(gòu)形式，例如H型結(jié)構(gòu)與U型結(jié)構(gòu)，分別對應(yīng)分權(quán)制模式與集權(quán)制模式，而二者結(jié)合的模式則適用于組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜多變或事業(yè)部制組織形式的大型企業(yè)集團。在發(fā)展戰(zhàn)略方面，母公司需對業(yè)務(wù)密切相關(guān)以及屬于集團核心能力的子公司展開統(tǒng)一管控，在財務(wù)戰(zhàn)略上符合集團戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)與需求，讓財務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)健全化。

三、結(jié)語

綜上所述，集團公司在財務(wù)管理控制模式設(shè)計方面應(yīng)考慮到不可讓權(quán)力過度集中于母公司而對子公司積極性產(chǎn)生打擊，也不可過度放權(quán)影響到集團整體利益，需讓母子公司的財務(wù)管控權(quán)限合理調(diào)配，讓集團企業(yè)健康發(fā)展。（作者單位：遼寧省文化演藝集團）