管理會計工具整合與企業績效

王喆

近年來，世界經濟體制經歷了巨大變化，企業在產銷運營方式上也有所改進，從過去傳統落后的運營模式轉變為信息化、創新性的模式。在管理會計工具的應用方面，人們逐漸認識到了管理會計工具之間的互補性，也從單獨使用漸漸轉變為兩個或多個工具之間的整合，這為創造企業價值具有重要作用。本文主要針對該問題研究了管理會計工具整合與企業績效之間的關系，對管理會計工具的具體整合方法及其對企業績效的影響進行了分析。

一、管理會計工具運用現狀

目前很多企業對管理會計工具的運用存在誤解，沒有認識到管理會計工具整合對企業的巨大效用，在其實踐中有許多不足之處。

（一）管理會計工具應用單一，缺少系統的整合

管理會計工具在企業戰略管理中應用較為普遍，但大多是單一管理會計工具的應用，每個管理會計工具都擁有各自獨特的功能，應將其加以整合使用，但目前企業很難發現其邏輯和功能上的兼容性，企業對于多種管理會計工具整合所產生的潛在作用有所忽視。

（二）照搬其他企業應用成果，忽視企業自身經營狀況

環境的不確定性對管理會計工具的整合使用或者企業績效的影響很大，然而部分企業沒有深刻分析其內外部環境的變化，盲目引進先進管理方法，生搬硬套，不僅浪費了企業資源和成本，而且造成了內部管理的混亂。

（三）對管理會計工具整合缺乏深入的研究

目前大多數專家和學者只根據自身經驗來解釋管理會計工具整合系統對企業績效的影響，無法形成系統標準和整體框架，因此需要多一些案例的分析和數據的檢驗，才能深入發掘管理會計工具系統的內涵。

二、管理會計工具整合的必要性

（一）企業對更加有效的戰略管理辦法的要求

我國正處于國內經濟改革的轉型期，此時經濟發展具有不穩定性，市場競爭較為激烈，要想快速提升企業價值，提高競爭力，在市場站穩腳跟，企業的戰略管理就必須做好。管理會計工具的單獨使用已經成為過去式，這是大多數企業會運用的方法，當今形勢下，將多個工具整合并合理運用才能為企業戰略管理提供價值，才能占領市場。

（二）管理會計工具效用最大化的要求

為了提升企業價值、提高市場競爭力，管理會計工具都是在人們的公司治理實踐中應運而生。由于企業使用不考慮資本成本的利潤指標進行企業核算，不利于維護股東利益，才引入了EVA;過去傳統的成本計算方法會造成信息失真，對產品創造的效益無法區分高低，才引入作業成本法;由于僅從財務層面衡量企業價值會阻礙企業的長期發展，才出現BSC;為了對產銷運營全過程資源進行合理配置，才開始使用全面預算管理。隨著市場競爭的加劇，企業為了實現管理會計工具效用的最大化，便開始將這些工具整合運用。

三、管理會計工具的整合框架對企業績效的可行性分析

不同的管理會計工具有著各自獨立的管理體系，但這些不同管理會計工具之間往往存在著交叉和重合的特征，利用這些特征就可以把他們整合起來，在同一個框架體系內進行研究，組成一套系統的管理會計工具整合體系，使管理會計工具相互配合，使之與企業內外部環境、公司戰略、組織結構和企業文化相互聯系起來，提出有利于提升公司利益和價值的理論和方法。

（一）經濟增加值（EVA）與平衡計分卡（BSC）的整合

EVA是減除了資本成本后企業運營所產生的剩余價值，只有企業創造的價值超過該資本占用費用，才是為企業、為股東創造了價值。BSC是從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度來進行績效管理，根據企業制定的戰略目標建立績效指標體系。由于BSC過度重視財務因素和非財務因素的平衡，將兩者結合運用，EVA可以使指標統一，從而提高對資本利用率的重視程度，同時也能體現企業價值是否增值。

（二）全面預算管理與平衡計分卡（BSC）的整合

全面預算管理是將企業的財務資源和非財務資源在各部門之間進行分配、考核與控制，使生產經營活動更加有效地進行，以更快地完成企業戰略目標。將這兩者結合，大大增加了預算分析研究對象的數量，將研究對象從財務部門延伸到內部其他各級部門，例如研發部門、運營部門、銷售部門以及人力資源部門等，這樣便在公司各部門間形成了一套全面系統的預算體系，可通過全面預算管理體系的事前、事中和事后控制，完成企業的組織和管理，是一項合理有效的企業績效評估機制。

（三）作業成本法（ABC）與平衡計分卡（BSC）的整合

作業成本法是指企業利用成本計算方法先將企業消耗的資源分配給作業，再把作業成本分配給成本對象，以便對企業成本進行有效管理。將ABC與BSC進行整合，不僅使財務層面的信息更加準確，而且為非財務層面提供了有效信息。利用該方法可以將具體責任追溯到各部門相關人員，在客戶與內部業務流程板塊，通過將企業產品和服務所消耗的資源與客戶聯系起來，識別出各個層次的客戶及其需求并最大限度地幫客戶解決問題、滿足需求。對于能夠為企業創造高價值的客戶，應維持好相互合作關系;對于創造低價值的客戶，可進行積極引導;對于不為企業創造價值的客戶，應適當摒棄。企業通過比較客戶價值高低，合理分配消耗成本與業績，對企業績效作出正確評估。

（四）作業成本法（ABC）與全面預算管理的整合

企業的全面預算要針對公司戰略目標來制定，首先根據總目標和各部門的分目標起草相關預算方案，再利用作業成本法根據消耗資源成本的分配對其進行計算、分解、控制以及分析，最后根據各部門人員的反饋意見以及最高管理層的批準，形成一套預算管理方案和執行標準，并將其分配給各部門，將責任落實到具體部門甚至個人，做到各司其職，從完成部門分目標到最終的企業戰略總目標，共同為創造企業價值努力。

四、管理會計控制系統的演進特點

（一）從機械向有機轉變

過去的規則、程序過于標準化，主要針對成本和財務控制發揮作用，容易導致以財務結果為導向，產生代理問題，引發企業經營活動的短期行為，不利于企業的長期發展。隨著市場競爭加劇、代理沖突的發生，管理會計工具控制框架逐步建立起來，將財務指標與非財務指標相結合，成本預算也更加全面，這些都體現出管理會計控制系統的有機性發展趨勢。

（二）從單一向整合轉變

管理會計工具逐漸呈現出整合的趨勢，過去對于功能不同的管理會計工具做單獨使用，有的僅發揮激勵作用，有的僅發揮控制作用，現在將其搭配使用逐漸成為一種趨勢，加之與企業所處環境、組織結構、企業文化相匹配，為企業提供有用信息，提高資源利用效率。

（三）從封閉向開放轉變

新時代的消費者追求的是個性化和多樣化的商品，這就要求企業除了考慮企業內部信息，還要研究外部環境等信息，如消費者需求、競爭對手反應，因此企業戰略管理發揮的作用越來越大，促使企業從封閉狀態走出來，開始使用新的應對方式，管理者要借助管理會計工具整合供應鏈網絡上的信息，從組織的整體利益考慮，充分發揮每個管理會計工具的功能。

五、結語

管理會計工具整合實際上就是對企業資源耗用活動進行管理。經過整合能夠彌補企業自身缺陷，實現企業內部各層級的責任分配，實現企業責任與社會責任的統一，但是，該整合框架不是可以直接生搬硬套的模型，應根據企業自身情況，結合內外部環境權變地加以采用。可見，管理會計工具的整合是具有可行性的，但需要企業管理者把握好不同管理會計工具的特征和差異，結合企業自身環境、組織結構和戰略管理方法將其合理搭配，才能充分發揮戰略管理的作用，提高決策的準確性，加快管理效率，提升企業價值。（作者單位：天津科技大學）