企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造研究

呂偉

某造價咨詢企業(yè)是我國最早開展工程造價咨詢業(yè)務(wù)的企業(yè)，作為該專業(yè)領(lǐng)域甲級牌照的首批獲得單位，近年來，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，企業(yè)業(yè)績逐年下滑，企業(yè)內(nèi)部存在著諸多問題，需要進(jìn)一步梳理和優(yōu)化流程。本文通過對某造價咨詢企業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀的梳理，對問題展開深入分析，總結(jié)歸納出職能式結(jié)構(gòu)的弊端、產(chǎn)品服務(wù)管理滯后等原因。并針對發(fā)現(xiàn)的問題和原因，提出改進(jìn)措施。希望對類似企業(yè)流程再造管理有所幫助。

某造價咨詢企業(yè)是我國最早開展工程造價咨詢業(yè)務(wù)的企業(yè)，作為該專業(yè)領(lǐng)域甲級牌照的首批獲得單位，根據(jù)造價行業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，目前其在全國營收前一百機(jī)構(gòu)中多年名列前茅。企業(yè)下設(shè)4個部室，包括業(yè)務(wù)管理、營銷、技術(shù)支持以及綜合部。目前，企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)的操作流程分為以下：營銷、技術(shù)操作、一級復(fù)核、二級復(fù)核、三級復(fù)核、提交成果及后評價6個階段。隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，近年來，企業(yè)業(yè)績逐年下滑，企業(yè)內(nèi)部存在著諸多問題，需要進(jìn)一步梳理和優(yōu)化流程。本文將針對問題展開分析并提出相應(yīng)解決辦法，希望對該企業(yè)自身以及相關(guān)企業(yè)的發(fā)展有所幫助。

一、存在的問題

（一）崗位職責(zé)劃分模糊

1.客戶經(jīng)理與牽頭人之間，項(xiàng)目牽頭人不愿與甲方溝通，客戶經(jīng)理不主動及時與客戶溝通。

2.牽頭人與小組成員之間，項(xiàng)目牽頭人在統(tǒng)籌整體工作上也存在一定難度，咨詢?nèi)藛T個人的業(yè)務(wù)能力與業(yè)務(wù)風(fēng)格往往對咨詢成果有較大影響。

3.牽頭人與復(fù)核人之間，項(xiàng)目咨詢成果報告實(shí)行事后復(fù)核制度，缺乏事前溝通。

（二）成果報告操作風(fēng)險大

1.造價咨詢服務(wù)主要依靠咨詢?nèi)藛T的技術(shù)能力，在具體業(yè)務(wù)的技術(shù)環(huán)節(jié)，員工操作主觀性很強(qiáng)，成果報告操作風(fēng)險大。

2.個別專業(yè)人員短缺，咨詢?nèi)藛T能力水平差異大，返工情況多。同專業(yè)不同咨詢?nèi)藛T的水平和能力有差異，影響咨詢結(jié)果。

3.業(yè)務(wù)管理部復(fù)核人員數(shù)量不能較好滿足業(yè)務(wù)需要。

二、原因分析

（一）職能式結(jié)構(gòu)的弊端

1.項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目牽頭人分別在不同階段負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的實(shí)施，沒有真正直接對項(xiàng)目負(fù)責(zé)的個人，出現(xiàn)問題極易互相推諉。

2.沒有以向客戶提供服務(wù)為導(dǎo)向的，部室更強(qiáng)調(diào)自身職責(zé)，不注重向客戶提供服務(wù)為導(dǎo)向。業(yè)務(wù)營銷部的考核依據(jù)營銷業(yè)績，客戶經(jīng)理更多關(guān)注前臺承攬而非與后臺承做人員溝通與銜接。負(fù)責(zé)后臺承做環(huán)節(jié)的技術(shù)支持部，對于其考核的依據(jù)則是承做的工程量及造價。由于不直接面對客戶，所以技術(shù)支持部的項(xiàng)目咨詢?nèi)藛T往往只專注于案頭工作，對于客戶的實(shí)際要求并不能做到快速準(zhǔn)確響應(yīng)。

3.無法真正做到以客戶為中心，業(yè)務(wù)管理部本應(yīng)是鏈接前后臺的樞紐和中心業(yè)務(wù)管理的核心，但現(xiàn)有人員少，難以解決太多面向一線服務(wù)過程中出現(xiàn)的矛盾，導(dǎo)致業(yè)務(wù)整體操作效率低、反饋慢。

（二）業(yè)務(wù)流程管理滯后

1.時間滯后。事后管理難以及時糾偏，缺乏在業(yè)務(wù)操作過程中的監(jiān)督管理。

2.制度滯后。在各種業(yè)務(wù)作業(yè)指導(dǎo)書以及ISO9001質(zhì)量管理體系等標(biāo)準(zhǔn)化文件和規(guī)章制度以外，缺乏更細(xì)致的規(guī)范化文件。

三、改進(jìn)措施

（一）以客戶為中心調(diào)整組織架構(gòu)

以流程為中心，改變職能式組織架構(gòu)，取消現(xiàn)有的業(yè)務(wù)營銷部和技術(shù)支持部，分別成立項(xiàng)目營銷推動部和支持保障部。營銷推動科人員包括項(xiàng)目經(jīng)理與助理。每個項(xiàng)目的業(yè)務(wù)責(zé)任由經(jīng)理負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理牽頭負(fù)責(zé)項(xiàng)目從承攬環(huán)節(jié)到承做環(huán)節(jié)的所有事項(xiàng)，助理配合其開展工作?？s短產(chǎn)品流程路徑，強(qiáng)化責(zé)任到人，項(xiàng)目經(jīng)理從承接到承攬始終掌控服務(wù)的全流程，有利于提高服務(wù)質(zhì)量和溝通效率。

（二）改進(jìn)成果報告操作質(zhì)量

基于PDCA循環(huán)持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)的原則。在承做項(xiàng)目時，制定明確的工作計劃，工作完成后對出現(xiàn)的問題檢查調(diào)整。操作標(biāo)準(zhǔn)化原則。各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)小組在獨(dú)立地開展造價咨詢業(yè)務(wù)能夠?qū)Σ煌靸r咨詢業(yè)務(wù)的編制或?qū)彶樽龅骄唧w標(biāo)準(zhǔn)一致。復(fù)核工作制度化原則。建立復(fù)核工作作業(yè)指導(dǎo)書，將復(fù)核工作制度化、標(biāo)準(zhǔn)化。

（三）改造成果報告審核流程

在支持保障科內(nèi)設(shè)立一級復(fù)核工作組，復(fù)核工作組在一級復(fù)核中如發(fā)現(xiàn)問題，增強(qiáng)人員力量。二級復(fù)核人員在項(xiàng)目經(jīng)理承做任務(wù)之初，對原則性問題進(jìn)行把控。將復(fù)核工作量前移，避免咨詢報告的返工和大幅度調(diào)整，緩解二級復(fù)核人員少、工作量大的問題。作為最終審核環(huán)節(jié)，三級復(fù)核僅對一、二級復(fù)核出現(xiàn)的問題進(jìn)行再復(fù)核，減少不必要的工作量和不必要的直接復(fù)核工作。

四、結(jié)語

業(yè)務(wù)流程再造是企業(yè)提升核心競爭力，促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級的一個主要方面和突破口。本文剖析某工程造價咨詢企業(yè)業(yè)務(wù)流程，總結(jié)主要原因，提出改進(jìn)辦法，希望能夠?yàn)槟彻こ淘靸r咨詢企業(yè)的業(yè)務(wù)有所幫助。（作者單位：中國建設(shè)銀行股份有限公司北京市分行）