二三線城市劇院的運營管理提升策略

（山東藝術學院藝術管理學院 250014）

自上個世紀末開始，我國的各大城市都興起了一股建“大劇院”熱，以國家大劇院為代表的一座座城市新地標拔地而起。從我國最早落成的具有代表性的現代化劇院——上海大劇院（1998年）算起，已經經歷了二十載的運營探索，初步形成了一套我國城市劇院的運營發展模式，并取得了一定的成就。

其中我國一線城市的劇院建成時間較早，運營時間較長，觀眾和市場基礎較好，相應地發展與運營也處于良好的態勢。但我國二三線城市的劇院，尤其是非省會城市或計劃單列城市的劇院運營，仍處于起步階段。無論是票房效益還是社會影響都未能達到理想的運營狀態。其中緣由，除了客觀因素以外，比如城市人口基數、城市基礎設施、城市交通運輸力等，自身的管理與經營是主要原因。因此，筆者將根據實地調查、問題梳理等方面得出的結論，從藝術管理的角度來探討我國二三線城市劇院運營的提升策略。

一、注重文化與經濟價值的雙重內涵建設

劇院作為表演藝術內容的承載體，必然同樣有著與藝術一樣的雙重屬性，即文化價值與經濟價值。目前我國各城市的劇院建設通常為政府行為，而經營則由第三方負責，如保利文化有限公司、中演演出院線發展有限責任公司等。這種托管的模式，也注定了城市劇院的雙重內涵屬性。既要注重劇院演出內容的文化價值，也要確保票房收益滿足經濟價值。如上海東方演藝中心，作為演出數量和觀眾數量僅次于國家大劇院的全國第二大劇院，建設了“高中低”立體化的觀眾群體，既有具備藝術普及性質的惠民演出，也有創造票房神話的商業演出。其文化價值和經濟價值都得到了較好的實現。反觀我國二三線城市劇院的發展，仍處于起步晚、資源少、市場薄弱的境遇中。因此，二三線城市劇院的運營，應更多地結合本地情況，并向一線城市汲取經驗尋求發展和價值實現。

首先要豐富演出內容，打造立體式的受眾群體。根據市場營銷的規律，合理劃分目標市場。依據不同的市場需求，改變供給關系。面對不同層次的觀眾，提供不同的演出內容。如對初次接觸藝術者，應盡量提供具有藝術普及性的演出內容。一方面可以引導觀眾進入劇院觀看演出，另一方面可以打造良好的觀眾基礎；

其次要塑造品牌特色。對于劇院的運營初始階段，需找到一個窄小的入口讓觀眾可以迅速的接受并記住該劇院。比如上海東方演藝中心在經營初期時，便極力打造“聽交響到東方”的概念。在一定時期內，主要圍繞音樂會來開展運營范圍，逐步從音樂會到音樂劇，再擴大到各式各樣的演出范圍。這樣做的優勢在于，對于經營者來說可以快速找準劇院發展方向，并在經營起步階段集中資源優化演出項目。對于觀眾來言可以精確定位劇院的演出特色，且具有針對性的挖掘市場的意義；最后要打造常態化的精品項目。目前二三線城市大劇院的非營利性惠民演出長時間上座率不高。其主要原因是作品的質量得不到觀眾的認可，而導致作品質量不高的原因有著諸多因素，比如公益產權薄弱、資金吸納能力弱、推廣宣傳不夠精準等問題。反之觀眾越少，社會關注就越淺，票房也自然會越低，最終形成了上演作品沒人看，沒有觀眾呈現不出好作品的惡性循環。所以，劇院不知能只著眼于票房增長量高的商業演出，更應該拿出精力和才力投入到打造精品的非營利性的演出上，以此達到觀眾的拓展與招商引資的成效。

二、合理規劃演出周期并制定演出季

演出季是一個劇院業務的重要組成部分，展現著一個劇院在一定周期內的演出安排。演出季與演出節目的策劃是相輔相成的，演出季是由多個演出節目所構成，演出節目的種類決定了演出季的主題，而不同的主題又影響著劇院在一定周期內的演出規劃。例如，春季設定戲曲類的主題，契合適合中老年受眾；夏季設立兒童劇或親自劇，適合正值暑假的青少年觀眾等。劇院在每個演出季內，都要對人力物力的投入和宣傳營銷進行合理的統籌安排，形成特色突出、張弛有度的演出運營格局。當然，演出季的制定也檢驗了劇院的規劃能力以及對市場的敏感度。首先，演出季對劇院的演出項目策劃、創意、生產、營銷能力都提出了較高的要求，需要劇院和演出制作方相互配合，精心安排演出計劃，才能有利于對演出季中的演出項目開展有序的甄選、組織、營銷等工作；其次，目前很多劇院都采取觀眾會員制，在一個演出季中，會員觀眾一般會觀看大部分場次的演出或是全部的演出，會員觀眾一般是比較固定的，也是最經常去劇院看演出節目的受眾群體。這就要求劇院要拿出合理的演出節目安排，規劃高質量具有特色的演出季，才能鎖定會員觀眾的依賴性。

因此，院團演出季的規劃對于觀眾的拓展來說也是非常重要的?！皠≡阂朐诋a業化運作的道路上獲得可持續發展的基礎和保障，以演出季為軸心的生產管理和以服務為核心的管理體制建設是現階段一條比較切實可行的道路?！?例如上海東方演藝中心總經理林宏鳴，在2006年主導策劃了亞洲劇場的第一個跨年度演出季，成為和世界一流劇院運營接軌的標志。隨后在2007年，面對每年演出淡季的三、四月份時，林宏鳴提出了“戲曲展演”的規模概念，并逐漸形成了每年春季以“東方名家名劇月”為主題的演出項目，是國內唯一以民族戲曲為主題的定期展演，再次成為了劇院演出規劃的成功典范。所以，演出季是劇院產業化運營模式中一條必不可少的生產鏈。既可以為觀眾提供系統的觀看體驗，同時也是劇院與觀眾之間的有力粘合劑。

三、建立劇院線下與線上的生態圈

目前我國新建劇院大多位于城市邊緣地帶，周邊沒有繁華的商圈和熱鬧的社區支撐，觀眾引流是一個不小的挑戰。尤其對于二三線城市的劇院來，如何開發劇院線下資源、開拓劇院線上資源，是劇院營銷環節的重要任務。

在開發劇院線下資源方面，位于邊緣地區的劇院應把觸角盡量外往延伸，主動接觸潛在觀眾群。比如位于濟南市西部城區的山東省會大劇院，與同處一隅的濟南市省會文化藝術中心三館（美術館、圖書館、群眾藝術館）未能取得資源整合的效果。沒有客流量可以挖掘客流量，濟南市省會文化藝術中心三館的受眾都可視為劇院的潛在觀眾。例如圖書館的讀者，往往都對藝術有著濃厚的興趣，劇院可以和圖書館聯合會員制，采取憑借圖書證優惠購票等措施，將讀者引流到劇院中，真正發揮劇院的文化資源樞紐功能。例如2019年上海市便以人民廣場附近的劇院為核心，打造了城市演藝集群，使得各劇院獲得了聯動的效應。對于商圈的開發同樣采取主動措施，如定期在商場內進行音樂快閃、路演等活動，以此引起客流量的關注，吸引顧客對劇院的演出產生興趣。最終形成以劇院文化為資源帶動城市經濟發展和城市功能布局。

劇院的線上資源開發對于二三線城市來說一直是相對空乏的。目前大部分劇院的線上營銷仍然是布告式的，無非也就是在官方網站、微信公眾號中進行推送和購票服務。這對于年輕的觀眾缺乏新鮮感，對于年長的觀眾又不太習慣。因此，如何開拓線上資源和渠道是劇院營銷比較棘手的問題。首先，在當下流量為王的媒體語境下，尋找自媒體和短視頻平臺等互聯網資源，應當是劇院信息輸出的最佳途徑。可以原創短視頻進行傳播，既有演出內容預告的效果吸引受眾關注，也可以借此打造積累固定受眾流量的基礎，從而形成有機的、系統化的宣傳程序。例如紐約愛樂樂團和巴黎國家交響樂團都有自己的APP，能隨時了解樂團的近期演出動態以及樂手的各種社會活動。讓樂迷有一種從虛擬世界里獲得的真實感。其次，合理利用觀眾數據，建立縱橫互通數據信息。以往的數據利用是單向的，即從后臺收集觀眾信息，如點擊率、通訊、支付等信息，以此類推觀眾的觀演習慣以及內容偏好等。但對于觀眾來說則過于單一化，缺乏互動交流的環節。所以數據不僅是發布與收集，還應以此為窗口與觀眾進行溝通，真正了解觀眾的需求，才能使節目策劃、劇場服務等方面得到真正的改善。

四、小結

劇院的自身運營與管理提升，是劇院長遠發展的重要環節。一座城市劇院的發展，可以成為城市經濟發展的新引擎，也更多地承擔起城市文化發展的重任。筆者堅信，劇院所承載的不僅僅是一個個演出項目，而是中國文化自信的體現，是中國演出市場繁榮的體現。在未來，必將有更多的優秀作品涌現在藝術舞臺上，沐浴著城市里每一個熱愛生活與藝術的觀眾。

注釋：

1．馮耿東 《劇場發展模式研究》[D]．內蒙古大學，2014．