基于戰略管理視角下企業高管人員勝任力模型實證研究解析

馬國建 中國人民大學深圳研究院

從當前企業發展的現狀來說，企業之間的競爭內容逐漸轉變為人才競爭。擁有高素質人才，對推動企業創新發展，獲得更高的市場地位，有著重要的意義。除此之外，企業發展所面臨的環境日益復雜，尤其是在互聯網和信息技術等的發展推動下，對企業來說既有機遇又有挑戰，企業更加注重戰略規劃，力求推動自身持續化發展，其中人才戰略為重要模塊。現結合企業人才戰略發展，分析企業高管人員勝任力模型的應用研究，作如下論述。

一、中國企業發展的現狀

目前來說，中國企業數量不斷增加。以2018年的數據來看，中國企業500強千億俱樂部再次擴容，千億級營收以上企業有172家，較上年增加15家；進入世界企業500強的內地企業達107家（含港臺企業則為120家），較上年增加2家。中小企業的數量已經超過了3000萬家，個體工商戶數量超過7000萬戶，貢獻了全國50%以上的稅收，60%以上的GDP，70%以上的技術創新成果和80%以上的勞動力就業。隨著我國經濟轉型發展，加之互聯網的發展，企業之間的科技、人才等的競爭增加。人才是企業的重要戰略資源，為戰略規劃的重要組成部分。

二、基于戰略管理視角下企業高管人員勝任力分析

（一）勝任力要素的構成

從企業高管人員勝任力的構成要素來說，具體如下：（1）動機。動機因素直接起到推動個人為達到某個目標所采取行動的重要驅動力，具有持續性，能夠驅動以及指導個人行為方式的選擇，朝向能夠促進目標實現的方向前進，以免出現偏離。（2）個性品質。指的是與生俱來的生理特質，以及對周圍環境或者某些信息的持續反映。同動機一樣，品質屬于個人驅動力，能夠客觀預測一個人在崗位工作上的長期表現。（3）自我認知。指的是自己對自身的看法，也就是自我認同的內在本我。（4）成功實踐。猛將必發于卒伍，宰相必起于州郡。實踐是檢驗真理的唯一標準，成功的基層優秀實踐是走向高層的必由之路。不能忘卻歷史上的有成功實踐的價值創造者，讓有前途的人走“之”字型成長道路，走向高級管理者，讓能創造價值的人更好地擔當起任務來。（5）知識與技能。指的是人在相應領域中所擁有的事實型信息和經驗型信息，此類信息能夠使其行動而非停留在想法階段。技能指的是結構化運用知識去完成具體工作所具有的能力，比如分析性思想能力和概念性思考能力。（6）價值觀與態度。具體表現為一個人的態度和價值觀念，可以具體表現為行為方式以及做事風格。對于淺層勝任力素質，通過后續的教育與培訓能夠得到提高，比如輪崗和培訓等。而潛在性的勝任力素質，比如個人品質和動機等，難以精準評價與培養，在選拔人才時多通過人格測試或者其他手段評價。從勝任力各個要素的關系來說，存在著很大的關聯以及因果關系。其中，動機和個人品質等屬于原動力，直接影響著淺層次的勝任力素質，具體來說為技巧與知識的獲得以及運用。基于戰略管理視角，企業高管人員的選拔，更加注重隱藏性素質，通過優選具有核心動機以及品質的人才，對其進行培養，指導其在崗位工作中獲得知識以及技巧，創造更高的崗位價值。

（二）勝任力模型

依據工作性質以及特點，結合時空范圍與目標等，將勝任力模型，主要劃分為以下類型：（1）崗位性。崗位性勝任力模型的應用范圍比較窄，局限于特定工作崗位。舉例來說，人力資源培訓專員。具體應用于人力資源管理活動，比如招聘和選拔等。（2）功能性。依據特定的職能部門，通過對專業性較強的崗位人員工作成功經驗進行總結歸納，最終搭建的勝任力模型，常見的模型為市場營銷以及技術研發。（3）角色性。根據組織中職工個人的角色，對員工個人進行深度研究進行總結概括，搭建的勝任力模型，突破了特定崗位的專業性以及單一性，是基于功能性模型的深化拓展。角色性人員勝任力模型，具有多個具體的管理功能，常被應用于基于團隊組織核心勝任力模型的搭建設計。（4）組織性。此類模型的搭建，主要是基于企業發展戰略目標，通過和經營理念相互結合，根據總體戰略實施的需要，搭建的勝任力模型。主要是基于角色性模型，實現了企業各個職能以及業務的全面覆蓋，適用范圍廣泛，比如各個工作領域以及層次。

三、基于戰略管理視角下企業高管人員勝任力模型實例

（一）案例概述

以某企業為例，為大型企業集團，擁有3家上市公司、四大產業集團。產品經營范圍為家用空調和商用空調等，職工數量超過10萬萬人。基于互聯網發展背景，集團構建了線上線下全面覆蓋的營銷網絡體系，同時設置了30多個海外機構。根據企業產業多元化、發展規模化以及企業經營專業化等需求，對企業高管人員的需求和要求不斷提高。現結合企業高管人員勝任力模型的應用研究進行分析。

（二）企業戰略發展目標

該企業制定的戰略發展目標為進入全球白色家電前五強，同時不斷增強企業核心競爭力以及全球內資源調配的能力，實現運作管理規范化，完善集團治理結構體系。戰略的具體內容如下：（1）集團總部的戰略設計。集團總部職能劃分為戰略投資中心、資源財務監控中心、文化建設中心與人力資源中心、審計監察中心以及資本運作中心。企業高管勝任力的培養以及強化，主要圍繞品牌運營能力和業務創新能力以及風險控制能力等，通過人才培養和能力的強化，不斷增強企業未來綜合實力，提高集團競爭優勢，推動集團持續穩定發展。（2）業務層戰略設計。按照設定的戰略目標，短期內實現創建3-5個產業經營發展平臺、開發4-6個支柱產業、打造3-5家上市公司等，朝向國際化制造企業方向發展。（3）職能層戰略設計。以人力資源戰略為例，積極引入多元化員工，建設多元文化，尊重職工個人價值的體現。不斷增強人才投資理念，通過人才培訓以及人才培養開發體系的構建，同時為人才創建良好的職業通道，制定完善的績效管理制度。

（三）勝任力模型的搭建

其搭建的勝任力模型，主要對象為企業高層管理人員。該企業突出的事業部制組織結構特點，決定了企業各個事業部高管人員的地位，發揮著承上啟下的重要作用。通過綜合分析，確定高管人員的領導力模型要素，具體如下：（1）卓越運營能力；（2）領導團隊的能力；（3）系統思考能力；（4）變革創新能力；（5）協同共享要素；（6）全球視野要素。

（四）勝任力測評工具和維度

1.組織氛圍

企業的組織氛圍如何，直接會影響到職工的工作表現。組織氛圍的調查，重點關注以下維度：（1）靈活性；（2）責任性；（3）工作標準；（4）激勵；（5）明確性；（6）團隊承諾。高管人員通過制定工作制度和管理辦法，合理細化權力，給員工自由的空間和合理約束，通過制定目標以及激勵手段的運用等，調動職工的積極性，共同創造崗位價值。企業環境氛圍能夠展現管理人員的能力水平高低，為勝任力測評的主要因素。

2.領導風格

高管人員勝任力測評中，領導風格為主要維度。在影響組織氣氛是好是壞的因素中，領導風格發揮著重要的作用，直接影響著成員自主努力的積極性。一名管理者對領導風格的應用水平，直接決定了其自身領導行為實施的有效性。很多管理者更加愿意采用其認為自然的領導風格，風格的形成取決于其個人素質。不同的組織環境，領導風格的應用效果差異。構成環境的因素具體為團隊經驗和員工優勢等，常用的領導風格如下：（1）指令型領導風格；（2）愿景型領導風格；（3）親和型領導風格；（4）民主型領導風格；（5）領跑型領導風格；（6）輔導型領導風格。在進行測評時，主要采取自我測評和他人測評方法。

3.情商素質與學習風格

人的情商素質具體表現為認識自我和他人感受與情緒，激勵和管理自我、他人情感的能力。作為一名高層管理人員，必須要具有清晰的自我認識，同時具有高水平的社會意識，并且善于自我管理，同時善于建立良好的關系。其中，自我意識包括情感自我意識、自我評估和自信等；社會意識包括同理心、組織意識以及服務意識等。學習風格直接影響著個人解決問題和決策行為等，作為領導者要保持學習先進性和自主性，帶動員工努力上進[1]。

4.社會動機和價值觀

動機直接影響著行為，能夠激發并且引導人的行為。從領導者的動機角度來說，主要測評成就動機和親和力動機，同時進行影響力動機的測量。以成就動機為例，其具體主體特征為達到或者超過卓越的標準，受到成就動機的影響會不斷完善工作績效。價值觀則是連接動機與行為的重要媒介，領導者的價值觀直接影響著整個團隊的發展走向，因此也為測評的重要因素。在進行測評時，主要圍繞成就取向、親和取向以及影響取向，測評高層管理人員的自我意識水平以及價值取向，分析其勝任力[2]。

結束語：綜上所述，企業持續發展要注重人才的培養。基于人才戰略目標，企業持續擴大發展，要注重高層管理人員的培養。文中結合勝任力模型搭建研究，分析了如何搭建勝任力模型以及測評高層人員的勝任力，為企業管理者提供參考借鑒。