淺談ofo現金流斷裂現狀對我國共享經濟發展的啟示

湯順順 上海外國語大學附屬外國語學校

一、引言

2016年，ofo作為我國共享單車領域的開拓者，積極搶占國內市場，集聚了大量用戶，一時間成為了我國國內備受投資人青睞的新興互聯網公司。但發展至2018年年終，ofo公司資金鏈斷裂問題在用戶退押金潮的風波中被拉至幕前，我國共享單車行業的領軍企業為何在短短兩年內陷入發展困境，現金流斷裂的現狀是暫時的還是無法挽回的？本文主要通過對ofo發展歷程和困境現狀的描述，探究了造成其資金鏈斷裂現狀的原因，并著重分析了其發展困境對我國共享經濟發展的啟示。

二、ofo發展歷程及困境

2014年，北大畢業生戴威和4名合伙人共同創立了ofo，2015年推出共享計劃，在北大成功獲得2000輛共享單車，2016年ofo總訂單突破1000萬，日訂單突破40萬單，并在同年11月召開城市戰略發布會，正式從面向校園轉為面向城市，啟動“城市大共享”計劃。2017年1月，ofo正式對外發布自主研發的第一代智能鎖，5月正式進入第100座城市——拉薩，成為全球覆蓋城市最多的共享單車出行平臺，10月日訂單突破3200萬。ofo的快速成長離不開資本的助力，2015年ofo完成了天使輪和pre-A輪融資，共融資超過1000萬元，2016年1月到2018年3月完成了由A輪到E2-1輪融資，融資金額共計8.66億美元[1]，其中最大一筆為2018年3月ofo將旗下共享單車抵押給阿里，獲得17.66億元擔保融資。

2018年共享單車行業開始出現分化，以摩拜單車、哈啰單車為代表的一方陣營獲巨頭加持、背靠大樹好乘涼，2018年4月ofo的主要競爭對手摩拜賣身美團、創始人套現離場，2019年1月“摩拜單車”正式更名“美團單車”；2018年6月哈啰單車獲阿里19億元增資，9月正式更名“哈啰出行”，2018年末完成新一輪40億元融資，估值超過25億美元，注冊用戶數超過2億。而主張獨立運營的ofo小黃車則陷入困境，2018年9月ofo因拖欠貨款被鳳凰自行車起訴，11月出現退押金難問題，在網上引發瘋狂討論，截止到2019年8月，ofo上排隊退押金的用戶還有1600多萬，ofo的多名管理人員包括戴威在內也被列為失信被執行人限制高消費。

三、ofo困境的原因分析

（一）商業模式的硬傷

ofo所處的共享單車行業主流的商業模式為收取用戶的騎行費，盈利來源單一，且前期為了搶占市場，多數機構紛紛推出免費騎行券、優惠月卡等，讓利給消費者以培養消費習慣，但也降低了自己的營收水平。而成本端，共享單車企業需要自己采購單車投放市場，ofo的單車成本約為200-300元/輛，按2018年5月全球累計投放1400萬輛計算，單車采購成本高達28-42億元。此外企業還需要負責單車的平臺運營、人員辦公、產品研發、推廣及單車回收維修等各項開支[2]，而ofo單車的損毀率在業內處于較高水平，導致后期維修費用高企，同時ofo單車的調度、擺放和同城物流等人工費用及內部人員工資、生產成本也普遍較高。

單一的營收來源難以覆蓋巨大的成本費用支出，ofo開始嘗試盈利多元化，2018年4月宣布成立B2B部門，推出車身廣告、APP端內廣告等廣告業務，其中車身廣告為廣告商定制，報價從160元/輛/月到2000元/輛/月不等；APP上則做流量分發廣告，按照CPM（千人展現收費）和CPC（點擊收費）進行計費，定價相對較低，以開屏動態廣告為例，CPM價格為120元，而網易新聞為52萬/天。2018年6月，ofo宣布B2B各項業務總營收超過1億元，成績亮眼，但與每個月高達3-4億的運維成本相比仍顯吃力。

ofo商業模式的硬傷在于它其實是一門“重資產”生意。Uber、滴滴出行只是擔任了司機和乘客之間的鏈接平臺，通過平臺實現訂單的高效分配、人力匹配，從而收取相應的服務費，企業本身并不需要去購置汽車，真正挖掘的是路上行駛車輛的空余時間所能創造的價值。ofo本質上做的是單車租賃生意，企業把單車買來，變成自己的固定資產，要承擔單車采購、折舊維修等多項成本，而營收端企業自身盈利模式單一、造血能力較弱，需要依靠外部融資來維持，一旦融資中斷，企業就容易陷入資金鏈斷裂的問題。

（二）管理團隊決策的失誤

ofo管理團隊決策的失誤主要有以下兩個方面：

第一，盲目擴張、忽略產品競爭力。在盈利模式尚未穩定時，ofo急于搶占市場，不斷進入新的城市、甚至海外市場，2017年5月ofo城市覆蓋數達到100個，是摩拜的2倍，2017年底入駐巴黎，成為首個海外服務20國、超250個城市的共享單車平臺，全球運營超過1000萬輛共享單車。但在被資本催著一路狂奔的路上，ofo“重量不重質”，單車的損耗率高達30%以上，加重企業自身運維成本，也影響了用戶體驗（如因機械鎖漏洞大量單車被加上私鎖轉為私用），產品競爭力較弱。

第二，營銷粗放、推廣主線不清晰。2016年底至2017年，ofo花費了數億元用于市場推廣，包括1000萬簽約鹿晗做代言人、2000萬給衛星冠名、3000萬在一家媒體做廣告投放等。但作為同質化嚴重的共享單車行業，大量的硬廣投放實際上主要起到為整個市場導流的作用，并沒有真正建立起來品牌認知、為品牌導流。同時，ofo的品牌推廣主線也不清晰，2016年底ofo第一次線下投放提出口號“出門就騎ofo”，但半年左右變成鹿晗代言、主打“騎時可以更輕松”，隨后與小黃人、皮卡丘、熊本熊等IP合作時，騎時更輕松的概念又淡化了，頻繁更換的推廣主線使得用戶難以形成對品牌的鮮明感知。

（三）內部控制機制不完善

ofo內部控制機制不完善，滋生了挪用押金、管理腐敗等問題。ofo共享單車的用戶越多，收取的押金就越多，ofo成為了一個“資金池”，這些押金用于再投資的可能性就越大，如何規避用戶押金退還的風險，也是ofo管理中存在的問題[3]。2018年6月，ofo管理的用戶押金規模有160億元左右，但賬面只剩35億元押金余額，表明ofo挪用用戶押金可能超過100億元。同時，管理體系沒有跟上擴張速度，ofo內部存在嚴重的腐敗現象，如線下運營團隊“吃空餉”、供應鏈“吃回扣”等問題。

四、對共享經濟發展的啟示

（一）完善相關法律法規，創新監管協調模式

一是完善相關法律法規。我國共享單車行業有關的法律法規較少，政府部門應積極做好頂層設計，盡快出臺規范政策、制定相關規章，使共享單車行業中存在的使用人群、押金退還、均衡投放等問題能夠明確化、標準化、規范化[3]。

二是創新監管協調模式。政府設立監管部門，行業企業也要形成自律組織，合力建立科學合理的動態的監管機制和問責機制，包括企業層面進行用戶押金退還等權益保障、企業間不良競爭等方面的監管，用戶層面進行行為規范，如對亂停亂放共享單車等行為進行監管，改善城市的公共秩序。

（二）打磨盈利模式，強化核心競爭力，重視現金流管理

共享經濟的內核是連接能力與資源的有效配置，而ofo代表的共享單車實質上單車租賃，產品需要重資產投入，且較少能提供更多場景的增值服務，這便導致收入來源較為單一，主要依靠用戶騎行費，但共享單車領域市場競爭激烈、產品差異化程度低，從而企業定價權低、客單價低。同時，ofo為了快速搶占市場，忽略了產品競爭力的打磨，大量的損耗車降低了用戶體驗也影響了ofo的品牌形象。好的可被驗證的盈利模式需要企業用心打磨，產品和服務為核心的企業競爭力需要不斷投入不斷強化，多元化的收入源頭和強有力的品牌競爭力才有助于企業實現自身造血，獲得更加健康更有質量的可持續發展。

同時，現金流對企業經營發展是至關重要的，而ofo在現金流管理方面暴露出嚴重的不足。節流方面，企業不能一味地快節奏花錢，用錢砸出市場，而是需要克制、有的放矢地將前期靠融資得到的錢花在刀刃上，保持賬上永遠最少有18個月的現金才能保住企業發展的生命線。在融資困難時，企業應該量力而行，適當地去做營銷開拓市場，更多的應該回歸內核，打造更佳的產品質量來優化用戶體驗，依靠口碑傳播建立自己的品牌優勢，以擺脫不斷燒錢的惡性循環。

（三）加強企業內控管理

完善成熟的內控機制是企業發展壯大的根基，針對ofo這類容易形成“資金池”的企業，除了政府部門介入監管外，企業內部一定要嚴格隔離開平臺的資本和用戶的押金，否則便容易出現押金挪用的問題，損害用戶權益；其次企業可加強信息管理、提高信息透明度，將商業秘密之外的共享單車押金相關信息進行公布，主動接受公眾審閱，也保障了消費者的安全保障權和知情權[4]。