生產企業績效考核體系改進研究

陳英

摘要：績效考核實際上屬于企業財務內控管理手段的一種，通過對企業個人或部門的工作業績進行考察，從而糾正管理偏差，促進企業目標的達成。考核一般有控制、結果以及戰略管理三個導向，生產企業常見的考核辦法包括量表考核法、目標管理法、作業成本法以及平衡計分卡法等。本文主要采取的平衡積分卡法來展開企業層級的績效考核體系改進研究，從生產企業進行績效考核的意義出發，創新性地提出要從戰略層面來思考設計企業的績效考核體系，并結合企業的實際問題對績效考核體系關鍵環節展開了分析設計，最后給出了保障體系穩定運行的必要措施，希望能為生產企業的管理人員提供一定的借鑒和參考。

關鍵詞：生產企業;績效考核;體系;平衡計分卡法

一、企業進行績效考核的重要意義

績效考核是為了通過加強過程的控制管理實現企業的戰略目標。績效考核過程是一個不斷計劃、不斷執行并加以不斷調整的循環體系，通過及時發現問題并解決問題、合理的分配企業利益以及促進員工和企業的共同成長改善企業的運營狀況，提升企業的運營能力。對個人而言建立完善薪酬體系、加強培訓與職業規劃發展，改進員工工作績效。對企業整體而言就是以企業戰略發展為導向，建立系統全面的績效評價體系，加強企業內部交流溝通，獲取競爭優勢，從而實現企業的戰略目標。

二、當前生產企業績效考核體系存在的問題

通過大量的文獻調查及現實走訪工作，發現當前生產企業績效考核體系主要存在以下四個方面的問題。一是績效評價內容與企業的戰略目標缺乏相關性[1]，一些績效指標的設計仍停留在企業的財務及人事管理層面，局限性較大，并且由于管理者對企業的績效考核缺少充分的調查研究工作，加上自身專業知識水平有限，導致設計方法不科學，因素考量較為盲目，無法服務于企業戰略目標的實現，績效考核的成效不大;二是績效評價指標體系不完善，評價指標單一，不注重綜合考量財務與非財務指標，導致績效考核不全面，尤其是對生產企業而言，一直以來過分注重產能與銷售指標，忽視了人力資源現狀等影響企業長期生存發展的關鍵指標內容，會給企業帶來巨大的風險隱患;三是缺乏專業的績效評價考核團隊，績效考核過程中會有大量的數據采集及統計分析工作，要求考核人員具備一定的會計管理、數據分析等方面的專業技能。但當前一些企業的績效考核評價工作大多由企業的出納人員兼職完成，績效評價水平不高，難以保障績效評價結果的可靠性、客觀性;四是未形成動態的績效考核反饋與調整機制，有效的績效評價體系要求企業的績效評價應該能強化企業內部的信息交流功能。但由于缺乏對績效考核結果的動態反饋，導致在企業內部出現問題時，由于責任人、影響因素等不明確，管理者只能被動地尋找問題的產生原因，并且大多數情況下都是一種事后彌補性的解決方式。既不能減少企業的經濟損失，又無法從根源上解決該問題，無法充分發揮績效評價的真實作用，阻礙了企業管理水平的全面提升。

三、平衡計分卡績效評價體系

（一）平衡記分卡績效評價體系的引入

在綜合考慮生產企業績效考評存在的諸多問題后，研究決定在生產企業的績效考核評價體系中引入平衡計分卡績效考核評價體系。該體系關注企業的長期戰略目標，強調結合財務指標與非財務指標[2]，多維度分析企業的經營管理狀況，對企業做出綜合性的經營評價，并且通過強化評價結果的反饋執行，為企業的管理者提供準確全面的決策參考。同時，還能加強企業內部溝通與協作，通過細化各項管理目標，確定關鍵指標，落實管理責任，形成健全完善的績效考核評價體系，保障績效考核體系價值的實現。

（二）平衡計分卡績效評價體系的關鍵環節設計

設計企業的平衡計分卡首先要明確設計原則及設計思路，即設計要滿足具有戰略指導性，綜合考慮企業整體的經營現狀及未來發展前景，全面選取關鍵因素指標，注重企業的長遠發展目標四個基本設計原則，并據此明確企業的戰略主題，確定關鍵指標體系，結合層次分析法確定各指標權重，建立綜合評價模型，充分反饋和應用評價結果，從而構建完善的平衡計分卡績效評價體系。由于篇幅限制，下面就僅以確定關鍵指標體系為例展開說明。

1.指標的確定

在綜合考慮企業的內外環境變化、財務與非財務指標、指標的長遠性規劃能力以及指標結果的決策執行效果等方面的因素后，將指標分為財務、客戶、內部流程以及學習與成長四個主要維度。財務維度評價指標主要由企業的盈利能力、償債能力及資產質量的分析結果得出。客戶維度的評價指標則是從企業產品的市場占有率、客戶增長率、客戶滿意度等幾個方面出發，相關比率計算是根據企業的市場銷量數據及客戶數據分析得出，在進行滿意度調查時要注重調查數據的客觀真實性。內部流程維度是通過全面梳理企業的內部流程結構，抓產品、抓經營、抓服務，在完善企業內控流程制度的基礎上，滿足前兩個維度的管理目標，從生產周期、訂單處理及交貨周期、產品質量合格率、風險控制等方面設計相應的指標類別[3]。學習與成長維度的評價指標設計關乎到企業長遠的生存發展空間，主要針對的是企業員工層面的績效考量，能進一步增強企業財務、客戶、內部流程指標的作用效果。通過組織結構的優化，內部環境的改善，薪酬體系的調整迅速提升企業的績效管理水平，包含員工業務水平的業務能力的提升、員工工作滿意度調查、企業人員流動等方面的內容。這些指標的設計都與企業的整體戰略高度契合，奠定了績效考核評價體系的指標基礎。

2.指標權重的設計

權重設計通常采用的方法是層次分析法，它是通過決策者的經驗來衡量重要程度，綜合考慮各項指標對企業整體的重要性，按照相對重要程度量化相關指標，實現定量分析與定性分析相結合，按照目標層、準則層、方案層將指標逐步分解，構建多層級的結構模型。然后計算每個層級的重要程度，求出最后的權重，結合層次分析法下的計算公式計算得出企業績效水平的量化數值，這種方法能為企業績效考核提供更為科學的決策依據，幫助企業更加科學合理的開展相關活動。

3.績效評價與反饋

在進行完指標及其權重設計后，要制定對應的績效評價表，評價表要設計績效考核的維度，細化指標、標準權重值，確定實際的經驗權重值，完成率以及專家打分欄。然后計算四個維度的最終得分統計結果，與績效等級進行比較，從而判定企業的績效完成情況，并根據相關數據找出薄弱環節，采取有效的措施加以強化。

四、生產企業績效考核體系穩定運行的保障措施

為了保障該績效體系的有效實施，一方面企業管理者要對績效考核引起重視，推動各項績效考核工作的落實與執行，鼓勵包括管理層在內的全體員工的積極主動參與，形成公正、合理的績效激勵制度，將評價結果與實際的獎勵機制掛鉤，嚴格規定獎勵標準、監督執行過程，并加強員工培訓，開展平衡計分卡績效考核制度下的專項理論知識學習活動，提高員工思想認識的同時強化實踐操作能力。另一方面要強化評價反饋機制，對評價結果進行及時總結和分析，可以組織評價反饋面談，加強同員工的交流溝通，指導其開展更高效的工作活動，并適度激勵，讓員工看到發展機會，激發工作欲望，從而達到績效考核的目的。

五、總結語

在構建完成企業的平衡計分卡績效考核體系后，一些企業的績效考核能力水平得到了顯著提升。通過對不同維度評價指標的分析，使得企業能夠更加全面地把控內部關鍵流程及其因素，從而實施更加有效、準確的績效管理策略，但同時我們也要認識到，這種方法其實是側重于企業內部的績效考核評價，因此有必要在當前的體系架構上展開創新思考該如何擴大績效外延，進一步優化企業的績效考核體系，并且基于相對復雜的層次分析法，又該如何簡化評價指標的確定及其賦權計算過程，以此來促進平衡計分卡績效考核制度的全面推廣應用，這些問題都將是我們今后該進行研究和發展的重要方向。

參考文獻：

[1]瓦云蕓.績效管理作用及績效考核體系應用研究[J].建材與裝飾，2018，No.537 （28）：136-137.

[2]郭發.基于平衡計分卡的X公司績效考核體系研究[D].西華大學，2012.

[3]陳建木.基于平衡計分卡的國內企業績效考核體系研究[D].華僑大學，2009.