國有建筑企業青年人才激勵措施分析與對策

賈建國

[摘? 要]國有建筑企業是國家工程建設和大型基建的主力軍，在關系國民經濟的鐵路、公路、水利、市政、房建等領域發揮著關鍵作用。企業人才特別是青年人才，是企業長遠發展的內生動力和重要人力資源。如何激勵青年人才，充分發揮人才激勵機制的作用對國有建筑企業長遠發展具有十分重要的意義。文章首先論述了國有建筑企業青年人才的現狀、激勵的重要性，再通過剖析當前國有建筑企業青年人才激勵措施存在的問題，進而提出完善國有建筑企業青年人才激勵措施的對策。

[關鍵詞]國有建筑企業;青年人才激勵措施;對策

中圖分類號：F272

人才是企業長遠發展的內生動力，決定企業興衰。在激烈的市場競爭中，市場資源、技術研發的競爭正逐步轉向企業人才間的競爭。對于國有建筑企業，企業人才的主要來源是內部培養，因此，青年人才成為國有建筑企業人力資源培養和開發的主體。然而，目前國有建筑企業對青年人才的激勵機制尚不健全、措施不盡合理，導致青年人才流失率較高、外部引進力度不夠、人才儲備不足。在國家“一帶一路”的背景下，已嚴重制約了國有建筑企業“扎根國內，走向海外”的發展戰略。因此，建立健全青年人才激勵機制，充分運用科學合理的激勵措施吸引和留住青年人才，有效培養和激發青年人才資源，是國有建筑企業實現戰略發展目標、走向海外的關鍵。

1? 國有建筑企業青年人才現狀

國有建筑企業在鐵路、公路、水利、市政、房建等領域發揮著關鍵作用，為國民經濟增長做出了突出貢獻。青年人才在企業中占有絕對比重，以某世界500強企業為例，35歲以下的青年員工占員工總數50%以上，且比重在逐年上升。由此可見，青年人才是國有建筑企業員工的主體，也是企業生產經營發展的主力軍。然而，從近幾年的數據來看，青年人才流失占國有建筑企業流失總量近六成。究其原因，是當前國有建筑企業對青年人才的激勵不夠重視，激勵方法較為單一，激勵措施不盡合理。

2? 青年人才激勵的重要性

亞當.斯密在《國富論》中闡述了理性經濟人的概念，企業青年人才作為理性經濟人，在企業中工作和發展最終是要實現自身效用的最大化。當一個理性經濟人的效用沒有充分發揮，勢必導致消極怠工或離職。而實現員工效用最大化的關鍵，在于激勵措施是否合理、有效。在以青年人才為主的國有建筑企業，有效的激勵是吸引人才、留住人才的重要手段，也是促進人才成長、培養精英的主要措施，更是充分激發人力資源潛力和提高勞動生產效率的重要舉措。建立與企業生產經營相適應的激勵機制，充分調動人才的積極性，最大發揮主觀能動性，使人才的個人愿景與企業發展目標相一致，實現個人與企業互惠互贏的良性循環，是目前企業提升管理能力，提高市場競爭力的重要途徑。因此，結合當前國有建筑企業青年人才的現狀，在企業中對青年人才建立有效的激勵措施尤為重要。

3? 國有建筑企業青年人才激勵中存在的主要問題

1、企業重視程度不夠。長期以來，國有建筑企業一直將發展目標定位在提高經營承攬和擴大生產規模上，發展重心在工程項目管理層面，而對青年人才的激勵與培養、職業發展規劃重視程度不夠，導致企業規模“大而不強”、企業管理“粗而不精”、企業人才“多而不專”。領導層對企業效益和規模考慮的多，而對青年人才激勵在企業發展中的作用認識不夠。

2、激勵措施粗放僵化，針對性不強。受傳統人事制度影響，國有建筑企業人才激勵主要采取物質激勵和精神激勵。物質激勵中，因薪酬制度改革不夠深化，一直存在平均主義和“吃大鍋飯”現象，工作表現與薪酬掛鉤不明顯，干多干少一個樣，且對青年人才沒有針對性的獎勵。精神激勵以個人表彰為主，受上級主觀因素影響較大，對員工的工作滿意度、企業文化激勵、自我實現等精神層面的激勵不足，且青年人才因大多從事基層技術崗位，地處偏遠，上級關注度低，很難獲得評優評先機會。

3、晉升激勵通道不暢通。在國有建筑企業中，人員晉升渠道主要由管理和專業技術晉升為主。企業內部存在復雜的人事關系，用人標準執行不夠徹底，存在論資排輩現象。加上管理層級少，晉升渠道呈金字塔型，青年人才因工作經驗、年齡、資歷等原因很難獲得管理職務晉升機會;專業技術職務晉升在國有建筑企業中比較常見，但參評須具有固定工作年限，如工程系列中，本科畢業生須在助理工程師崗位工作滿4年方可申報工程師，在工程師崗位工作滿5年方可申報高級工程師。在35歲以下的青年人才中，這一年限要求明顯制約了青年人才的晉升，激勵作用不明顯。

4、缺乏競爭性激勵。同其他國有企業一樣，國有建筑企業的激勵往往只強調正向激勵，而輕視約束機制和負面激勵，通常對工作表現好、業績突出的人員給予獎勵，而對工作表現較差、渾水摸魚的員工沒有相應的懲罰措施。盡管有的企業意識到此問題，制定了約束和懲罰措施，但往往是流于形式，“打板子”不疼不癢，執行過程中也會有種種阻力。對于青年人才，這種激勵方式無法體現獎罰分明、公平公正的約束機制，不僅影響了青年人才對企業的認可度和忠誠度，而且會使青年人才失去競爭意識和前進動力，產生“當一天和尚撞一天鐘”的混子日思想。

5、文化和情感激勵缺失。企業在發展中應逐步建立和打造特有的文化，增強員工認同，以促進企業目標實現。而當前國有建筑企業，在不斷擴大市場和生產規模的同時，忽視了企業文化建設。對于思想活躍、初入社會的青年人才，無法在企業中找到與自身價值觀相符的奮斗目標，也會逐漸失去對企業的認同感，從而產生離職傾向。同時，青年人才在國有建筑企業中，一般在基層項目工作，工作環境較差，背井離鄉，面對陌生環境，心理壓力較大。而項目經理和黨工委書記在管理上過多強調工作完成，忽視了青年人才的情感需求，沒有在精神層面給予鼓勵和激勵，導致青年人才失去歸屬感，工作積極性不高。

4? 國有建筑企業青年人才激勵的對策

針對國有建筑企業青年人才的現狀和激勵中存在的問題，經過分析研究，在此提出六個方面的激勵對策：

1、突出對象主體，建立科學激勵體系。國有建筑企業項目分部范圍廣，人員規模較大而分散，很難抓住激勵重點。青年人才占員工的大多數，且關系企業長遠發展和戰略目標的實現，因此，應突出青年人才激勵主體，針對建筑業特點及青年人才實際需求，建立科學合理的激勵體系。應注重頂層設計，做好思想統一和動員，認識青年人才激勵的重要性，將青年人才激勵機制與企業發展規劃、人力資源戰略有機結合，通過調研和分析企業激勵現狀、青年人才的普遍和迫切需求，采用問題導向法，建立與本企業相適應、長期激勵和短期激勵相結合的激勵體系。

2、分析青年需求，開展多樣化激勵。經濟學中，馬斯洛理論把人員需求分成生理需求、安全需求、愛和歸屬感、尊重需求和自我實現五個類別，基本涵蓋了人員的各個需求層次。以此為理論依據，國有建筑企業應認真分析青年人才在企業中的具體需求，理清層次，針對青年人才思想活躍、薪酬水平較低、崗位處于基層、渴望自我實現和情感認同等特點，同時，結合青年人才所處基層崗位、面對施工一線、條件艱苦、流動性大、員工以男性為主的實際，建立多層次、多樣化的激勵措施，將激勵著力點放在青年人才的需求層次上，才能有效達到激勵目的。

3、考核工作績效，運用正負激勵。工作績效是員工工作表現的檢驗結果，也是激勵員工的重要方式。國有建筑企業應充分運用績效考核，合理設定目標，科學制定標準，使結果能最大化、最真實地反映員工工作成效。而針對青年人才，應加大考核結果運用，重點突出正向激勵，合理使用負向激勵，結合薪酬福利等物質激勵、表彰通報等精神激勵，形成“鼓勵為主，懲戒為輔”的激勵機制。正負激勵既要體現激勵過程的公平公正，也要考慮激勵結果的實際效用，最大化激發青年人才進步創新的活力，鞭策青年人才趕超先進，不落后、不掉隊。

4、規劃發展愿景，暢通晉升激勵。國有建筑企業項目的規模、性質、地理分布的不同決定了青年人才崗位和工作環境的千差萬別，人員呈現出分散化、流動化的現象，這極易造成青年人才對個人前途認識不清，方向不明，使青年人才隊伍不穩定。為青年人才制定職業發展規劃，建立共同愿景，合理設置晉升階梯，打通晉升渠道，既可以使青年人才成長與企業發展相結合，又可以激勵青年人才努力上進、奮發有為，吸引和留住更多青年人才，為企業發展提供源源不斷的人力資源動力。

5、打造企業文化，樹立榜樣激勵。企業青年人才是最易受企業文化感染和熏陶的群體，國有建筑企業應通過制度建設和宣傳對已形成的文化進行強化和拓展，保留國有企業中“甘于奉獻、吃苦耐勞、執行力強”的優秀文化，摒棄“一團和氣、靠幫靠養、人脈圈子”等不良文化，樹立公平、公正的用人環境，獎罰分明，舉才為賢。應在青年人才群體中樹立榜樣，通過榜樣激勵員工取長補短，趕超先進。榜樣是一面旗幟，具有鮮明的文化導向作用，容易引起員工情感上的共鳴。企業可以借助技術能手、先進生產者、道德模范、優秀青年等榜樣激勵作用，使青年人才互相趕超、自我提高、努力上進。

6、增加情感認同，形成信任激勵。馬斯洛需求理論指出，人有愛和歸屬感需求，當前國有建筑企業的管理方式，特別是在基層項目部，缺少對青年人才的關心與關愛。企業應建立良好的溝通機制，在項目部培養關愛青年的良好氛圍，項目主管，特別是書記應作為“第一家長”，開展經常性談心談話，主動與青年人才交流溝通，為他們排憂解難，使項目部有“家”的溫暖，使青年人才獲得歸屬感。在此基礎上，根據麥克里戈的XY理論中的Y理論，要充分尊重和相信青年職工，為他們提供工作和發展的條件和機會，用信任激勵來調動青年的工作積極性，使他們的智力、才能得到充分發揮。企業領導信任，才能最大限度激發青年人才的積極性、創造性和責任感。

5? 結論

青年人才是國有建筑企業中潛力巨大的人力資源，也是企業未來戰略目標實現的主體，本文通過分析現狀、找出問題，綜合分析，提出了六個方面的激勵對策。在國有建筑企業中，只有結合企業實際，綜合運用激勵措施，才能吸引和留住青年人才，激發青年人才的創造力和競爭力。

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