夯實聯接及經營用戶的內生能力

王鐵

當前，已經進入真正以用戶為中心的時代，整體行業都在從原有以經營渠道為主，轉向將渠道進一步下沉，不斷縮短自身與消費者的溝通距離。而這種轉型與兩方面的要素有關：一是互聯網的發展，讓企業跟終端用戶的連接更加方便和簡單。二是從創造客戶價值來講，直接與用戶連接更能夠體會到消費者的真實需求，創造更大的價值。

直面挑戰認清自身存在短板

從經營渠道向經營用戶轉型，企業會面臨一系列的挑戰。

一是管理數量級的挑戰。經營渠道時代，品牌商面向的是經銷商客戶，管理的可能只有幾百個，上千個客戶。但是現在需要面對千變萬化的終端用戶，一個企業的終端客戶至少是上百萬，甚至是上千萬級。這種數量級的變化，對于企業的基礎設施、團隊，包括用什么樣的方式跟這些終端用戶發生溝通，給他們帶來相應的價值，與過去管理經銷商是完全不同的方式，這對企業就是一大挑戰。

第二是經營質量的挑戰。對于企業來講，對合作的經銷商，面對經銷商的時候有很多的解決方案。比如，經銷商需要有好的產品、好的政策支持等，這就是經銷商的需求。但最終用戶的需求卻不同，而且千差萬別，提升經營用戶的質量，就要真正深度了解消費者的需求，而且能夠在幾百萬、上千萬的信息當中匯總出自己目標客戶最關心的一些核心需求，盡而給他們提供相應的服務，更好地滿足他們的需求。

第三是營銷方式的挑戰。與經銷商合作，更多的是推的過程，企業把產品推到經銷商的渠道當中，讓經銷商幫著賣。但現在是一個拉的過程，怎么樣讓客戶了解到你的產品，怎么樣把好的產品、好的服務、好的體驗告訴用戶，告訴用戶你的解決方案應有的價值，來獲得用戶的認可，得到認同后購買產品，都是極大的一種改變。

組織轉型資源向市場一線傾斜

種種挑戰表明，企業的模式要轉型，機制要轉型。但客觀來講，目前，整體行業向經營用戶轉型都處于探索階段。開能也不例外。我們認為最重要的是思維模式的轉變。從產品制造開始，就要更加把用戶放在中心，從用戶的角度去考慮怎么樣把產品開發和研發做好，這不僅要求企業在研發制造上的投入，同時還包括真正在市場前端的產品經理、做客戶需求研究的人員等，所有跟客戶最終打交道的一線人員，都要增加投入。而資源的投入還包括企業的架構中，針對一線市場跟消費者離的最近的職能崗位做傾斜和調整。畢竟，能夠更好的去滿足用戶的需求，就必須要有相應的組織相匹配才能夠落地。

開能已經做出相應調整，由原來以職能為核心的組織結構，調整為以事業部為核心。在多年的發展中，開能根據中國市場的飲用水環境狀況，所研發的產品線涵蓋全屋凈水機、軟水機、廚房凈水機、學校飲水系統、商用飲水系統等一系列配套產品。通過建立以事業部為核心的組織體系，對公司營銷模式進行了調整和完善，針對產品目標客戶及目標市場的不同，設立相應事業部，這就讓企業在市場端能夠針對家庭、酒店餐飲、公共場所、房地產項目、寫字樓、學校、醫院、工廠等不同應用市場做相應的細分，各事業部針對自己所面對的目標客戶群，去做好產品管理、市場營銷方面的投入，做更好的管理支持。

管理升級

夯實聯接及經營用戶的內生能力

龐大的消費群和千差萬別的需求，需要品牌方團隊與經銷商更好的協作，這對企業自身團隊及經銷商團隊都是很大的挑戰。同時，在管理手段上必須要做一些相應的提升，要用更多的數據化工具，重新定義企業的銷售人員，不是怎么去拿訂單，更多的是怎么跟最終用戶做連接。為此，開能已經對管理工具進行升級，形成蘊含客戶、產品、售后服務、團隊管理、會員管理、經銷商管理、業績考核、銷售結算、日常辦公協同工作的管理系統，使整個企業的客戶管理納入到統一的規范化管理中。

與最終用戶產生連接，是一個系統工程，開能向經營用戶轉型的調整也才開始，還有很長的路要走。畢竟，向經營用戶轉型，必然會打破一些傳統，而每個企業都有原來固有的DNA，當加入一些新的能力時，肯定對團隊有新的要求，不是所有的人都能夠順利完成這種轉型。在此過程當中，對現有的組織能力也是一個挑戰，需要一定的時間做調整。畢竟，人最難突破的，實際上還是對自己一些無形框框的約束，每個企業或是個人都有，一定要給團隊時間去做調整。同時，要讓大家看到改變之后成功的例子，讓成功的樣板影響到更多的人，讓大家看到成功是有可能的，而且成功之后的結果是怎樣的，樹立他們的信心，這一點很重要。

開能已經開啟了探索經營用戶之路，我們希望在未來能讓所有人在任何時候、任何地點都能享用安全、健康的水。也希望未來，當消費者講喝水或者生活用水的時候，首先會想到開能，為了達到這樣的愿景，還有很多的路要走，而當前，最重要的還是打好基礎，把團隊建設好，把產品線做好，進一步理順相應的管理體制和經營機制，夯實企業聯接與經營用戶的內生能力，實現轉型。