全網運營 建立零售服務型管理體系

連曉衛

面對不斷變革的行業生態和風起云涌的市場競爭環境，廠商均面臨前所未有的巨大壓力，甚至用盡二十幾年積累的方法，都很難拉動業績的增長。原因也很簡單，在過往多年的發展中，品牌企業只專注做好兩件事就可以，一是把產品做好，二是把經銷商扶植好，反而缺乏和終端用戶打交道的能力積累。

當整個行業走入用戶時代的時候，要求企業必須能夠直達用戶，甚至做到比消費者更了解他自己的需求。因為，現在的消費者愿意用更好的東西，但什么是好？每個人的答案都不一樣，消費者的需求一定是個性化和多元化的。為什么最近兩年定制家居行業得以快速發展，很重要的原因是滿足了消費者多樣化的需求。

提升全網管理能力

對于家電企業來講，全渠道覆蓋，全網運營已經成為常態，而適者生存是不變的定律，市場的動蕩調整，必然是由量變到質變，一切都要憑實力說話，任何時候，把基礎工作做好，提升管理能力都是根本。因此，向經營用戶轉型落地，首先考驗的就是企業市場管理能力，能否營造一個公正、公開的發展環境，給經銷商營造一個好的生存環境，有了市場秩序的一，才能在后邊劃出無數個零。但如果沒有良好的市場秩序，全網管理就無從談起。

過去品牌商對于市場的管理是基于渠道管理的思維模式下，每個市場策略，站在某一個渠道的緯度看都是合理的，但放在另外的渠道環境下去看，可能就是不合理的。比如，渠道間產品的價格差異，造成某些渠道直銷員擁有的優越感。而這些優越感并不是個人自身能力的優越感，而是因為企業沒有做好市場管理，人為給他們的優越感。實際上就是品牌商給直銷員開“后門”，只要給開了“后門”，再要求直銷員學習產品知識、做好用戶服務，經營好用戶等等，都不可能很好的實現，因為走“后門”最方便。再比如，讓廠商都很頭痛的竄貨問題，工廠也在嚴格管理，只要經銷商發現有竄貨問題上報至工廠，工廠會進行重罰。但實際上，品牌方就是制造竄貨的源頭。

對于全網管理，每個品牌會有不同的管理模式，以海爾自建渠道為例，全網管理歸納起來就是以客戶為尊，以用戶為核心，推進售前、售中、售后全流程最佳用戶體驗。今年，海爾將會把各類“后門”關掉，讓習慣于走“后門”的人無后路可走。未來各渠道的優越感就在于自身直銷員能力比別人強，現場終端展示比別人好，打動用戶的方式比別人更多，這就是渠道的優越感。為此，海爾在從三個維度進行重點調整。

第一是渠道策略調整，全網統一做產品及渠道價值鏈的規劃，統一做全網營銷的規劃，以此來把整個市場秩序前端把控。

第二是服務客戶的調整。從服務客戶的角度來看，以前增長靠的是把客戶服務好，讓客戶的銷量增長企業就會增長，客戶賺錢了企業就會增長。但時至日，因為用戶在改變，僅靠客戶并不足以保證市場的增長，企業在服務好客戶的同時，要和客戶一起服務好用戶，把顧客變成用戶再變成終身用戶。因此，海爾今年將全網重新進行拆分和細化，將全國558個網格拆分和細分變為954個網格，目的就是縮小業務人員的活動半徑，讓業務人員在自己的區域內實現對所有渠道的管理，更好的服務客戶，關注終端。

第三是打造用戶最佳體驗。對于如何衡量用戶最佳體驗，海爾提煉了五個心：一是讓用戶買的順心，證明企業的觸點無處不在；二是讓用戶買的舒心，證明門店終端現場競爭力最有優勢；三是讓用戶買得省心，發揮產品的成套優勢，讓用戶一站到位的購買；四是讓用戶買的放心，可能以前更多關注在店內的銷售，而沒有關注用戶購買后的心理感受，可能因為沒有按時送達，沒有預約服務到位等，造成在店內成交的用戶流失，現在改為關注用戶全流程的服務而不僅僅是店內的服務；五是如何讓用戶買的忠心，形成最佳用戶口碑。

做好精細化管理

2018年有三種實體形態的店蓬勃生長。一是互聯網平臺的線下店。二是書店的迅速增長，以內容為驅動的跨界，使書店已經不是書店，而是生活方式體驗店。三是以設計為內容驅動的實體店，比如，無印良品，已經成為一種極簡生活方式的一個標志，將內容和產品打通。

從用戶需求變化的角度來講，家電產品的銷售一定不是一個單一的商品，而是提供給消費者一套生活空間的解決方案。但對于線下實體店的建設，我們也必須想明白，在當今互聯網加手機客戶端這種購物已經極為方便的情況下，消費者到實體空間到底去干什么？為什么而去的？去這個地方主要的目的是什么？他到底要滿足什么樣的需求？這些都是非常核心的問題，只有這些問題解決了，才能夠真正建好實體店的體驗場景，更好的服務于用戶。

實質上，所有的模式改變都是從商品分類開始，商品分類是告訴消費者他應該怎么樣的生活。所以，實體店要擁有更多的生活方案的提案，要包含對如何更好生活的思考和回答。而這種趨勢歸根結底還是商業的本質，要滿足消費者的需求，對于家電產品不再單單是滿足功能性的要求，還能更多的滿足情感上的需求。消費者購買的也不是一個商品，而是一個系統的場景。

而對于品牌商來講，最能夠體現出自身品牌生活方式主張的，就是品牌體驗店。因此，對于品牌商來講，將實體店升級為體驗店只是邁出了第一步，真正要做好的是在管理機制上進行創新，使實體店成為企業向經營用戶轉型落地的支點。

比如，A.O.史密斯針對消費需求的變化趨勢，提出開大店戰略，經過三年的發展，形成品牌體驗館、超級旗艦店、形象店“金角銀邊”、標準店（僅限三四級市場開設）、家裝公司主材廳等各類型的體驗店達3000余家，其中，大店、超級旗艦店近200家。2018年，A.O.史密斯對230余家超級旗艦店、超級品牌體驗館實行店長制的運營，按照1+N模式配備店長1名，同時配備駐店銷售、主動營銷、設計人員N名，為消費者提供專業化、場景化體驗式營銷，將產品核心利益點生動化地呈現給消費者。并免費提供專業上門設計服務，提前做水電路預留及機器定位，避免后期拆改裝等問題，針對顧客需求提供產品設計選型方案、CAD施工圖，為消費者提供舒適生活系統解決方案；同時為顧客提供免費上門甲醛檢測服務，檢測室內甲醛釋放量，創造A.O.史密斯甲醛數顯凈化器銷售機會，將專賣店大店打造為獨立運營體，集銷售、服務與一體的解決方案提供商。2018年，在家電市場消費回落的背景下，實體店長制的超級旗艦店、超級品牌體驗館依然實現了40%的逆勢高速增長。

而A.O.史密斯對專賣店管理的核心要點是門店建設、組織建設及運營效率，對專賣店的資源支持包括房租補貼、人員補貼、門店運營、主動營銷培訓支持等，并且推出一系列推動專賣店主動營銷上的激勵措施，包括給予代理商主動營銷費用支持，同時成立自建渠道活動運營部，為代理商提供主動營銷培訓及到地帶練支持。

在門店運營方面，通過目標管理、新型激勵、老帶新等機制的導入，保障門店運營效率、梯隊建設、能力提升，除了通過提供笑臉迎賓、貼心接待、專業講解、互動體驗、上門設計等服務提高進店顧客成交率、客單值外，全力做好主動營銷引流工作。并且將主動營銷工作量化考核，專人專項，為家裝設計師、項目經理、異業等合作伙伴提供專業化系統解決方案，做好關系維護，持續引流。同時門店定期開展設計師沙龍、新品品鑒會、老用戶答謝會等多形式主題活動，保障門店銷售業績持續高速增長，并打造出一批區域標桿門店，以標桿帶動全區域專賣店的轉型升級。

深化觸點建設

對于各品牌商來講，無論對實體終端進行何種升級，最終回歸到一點，就看誰能夠用最高效率的方式讓用戶滿意，這就要求企業的終端布局要更深一步。比如，海爾對專賣店的定位從銷售渠道改為觸點，是一個能夠隨時感知用戶需求變化觸點，能夠了解用戶需求變化，而快速做出應對和反應。這就要求，專賣店必須要有足夠的縱深，要突破傳統的網絡建設的格局。

為此，2019年，海爾會重點發展兩類觸點：靜態觸點及動態觸點。

靜態觸點以各類商圈為基礎的專賣店，重點是推進空白區縣和空白商圈觸點的全覆蓋，在核心商圈建立旗艦店。比如，城市市場的家電、百貨核心商圈建立旗艦店，在縣級市場建家電商圈店，在建材家居賣場，裝飾公司等建立各類的智慧云店。在一二級市場的家裝渠道建立前置產品的專賣店，每個門店配置前置銷售顧問、設計師和前置業務經理。比如，海爾在貴陽市區目前有11家以上400平米以上商圈體驗店，能夠實現商圈靈活機動的網絡布局。應用智慧云店互聯網平臺把展賣點開到小區、裝飾公司、到鎮到村。為推動經銷商的觸點建設，海爾也給出一系列的政策支持，包括房租補貼，整體的終端政策支持等，在終端標準化的現場體驗方面，也會做各品類體驗模塊的升級。

動態觸點是圍繞著“愛到家”和“一站筑家”的落地進行體系化推進。2018年7月，海爾提出了“愛到家”，讓專賣店首先從店內走出來，到用戶身邊去，通過服務來了解消費者的需求，通過服務來打動消費者。但2018年更多的還是練兵狀態，進入2019年，海爾會把“愛到家”工作真正的形成一個體系，使之不是一種營銷活動，而是一個新的渠道。還將對“愛到家”的范圍做延展，從單純服務社區用戶到服務更廣泛的觸點用戶，包括社區、鎮村、異業、公益等。

據了解，2019年海爾有很多產品資源會全面向“愛到家”體系靠攏。并且是全產業的資源傾斜，包括推出專供產品型號，可能是最適合做“愛到家”活動的產品。如果經銷商還是搞傳統的促銷活動，做傳統認籌活動等，得到的資源會越來越少。

比如，海爾針對“愛到家”會配專職團隊，對其組織體系進行完善和升級，定期開展交互活動，組織人員培訓等。并且，有專項的評定，每季度一次“愛到家”團隊認證，綜合門店流程標準化、走出去效果、社群活動等多個維度對經銷商進行綜合評定，發放合格證與營銷獎勵。

另一個動態觸點是推動前置類產品專賣店的建設，以空氣解決方案、廚房解決方案、水解決方案、安防解決方案為主銷產品，但前提是經銷商必須要配置前置銷售顧問，設計師和前置業務經理，有這三類團隊才能夠跟工廠申請開設前置店。同時，推動專賣店進入新小區建立樣板間的“一站筑家”模式，在小區剛剛交房，基礎裝修還沒有開始的時候，就將相應的解決方案呈現在用戶身邊。

補齊信息化短板

未來的競爭一定是效率的競爭，而信息化系統是經營用戶的必備條件。對于品牌商來講，過去依據在行業多年累積的經驗再加上敏銳的判斷力，能夠通過自己的判斷來做出決策。但現在所面對的對象變了。以前面對的對象是經銷商，對于合作的經銷商，很多都是自己看著他們成長的，看著他們生意越做越大。經銷商每天想什么，品牌方非常清楚，所以，面對經銷商的時候有很多的解決方案。但是，現在需要面對的是千變萬化的用戶，對于決策決策者來說就是一個巨大的挑戰。

由其是，很多企業在十幾二十幾年的發展過程當中，對用戶數據沒有進行積累，即便是有積累，每個數據至多是一個孤島，也沒有去打通。而要了解用戶，就必須要有數據決策作基礎，要用沉淀的用戶數據說話。比如，品牌商雖然讓經銷商建了很多專賣店，但很多只是掛了品牌的招牌，專賣店中發生了什么樣的事情品牌商一無所知。

而經營用戶，實質上就是通過硬件和信息化系統的功能，把門店和企業連接起來，讓企業和經銷商真正的一起來運營門店，知道門店的整個運營情況，使專賣店真正成為品牌商的智慧門店，去幫助企業服務好經銷商、服務好設計師，幫助經銷商去服務好用戶。也就是說，通過數據賦能，最大化的發揮企業多年來所培養的經銷商的主動營銷能力，通過實體店的體驗，來形成用戶轉化。當然，企業上馬信息系統需要先設立運營的樣板市場，通過樣板市場打造完善整個數據鏈，形成套路化的運作，再全面輔開。

實質上，直接經營用戶模式，對于品牌商來講就是市場的管理越來越要求企業由過去的代理分銷型轉為零售服務經營型，品牌企業需要更多的去深入到市場，參與到終端的市場營銷活動當中去，有更多更切實的方法和工具提供給經銷商，而不再是之前的紙上談兵，需要從營銷、品牌、售后服務等建立起全維度的支持保障，這對企業來講是一個巨大的挑戰。