緊密型醫聯體改革“博望模式”

王運寶 范琦娟

博望區憑借緊密型醫聯體改革，撬動“30年”的步伐，換道超車，收獲的不僅是醫療硬件和技術水平的提升，更有群眾的一致“點贊”。

陶永康曾是馬鞍山市人民醫院“外科一把刀”，很多患者為了找他看病，常常要提前一個多月預約。眼下在博望區醫院，從周一到周五，不用掛號，不用預約就能就診，需要做手術，一兩天就可以安排。

“我是最先從市人民醫院來到博望的，見證了兩年來博望醫改的每一步。”陶永康等醫療專家下沉到博望區，成為緊密型醫聯體改革的一個生動寫照。

“如果靠內生動力，從原先的博望鎮衛生院發展到二級綜合醫院水平，至少需要30年的積累。”而博望區憑借緊密型醫聯體改革，撬動“30年”的步伐，換道超車，收獲的不僅是醫療硬件和技術水平的提升，更有群眾的一致“點贊”。

這一切的改變，是從一個共同的需求點開始的。

牽手

“博望醫院當時是個地地道道的鄉鎮衛生所，門診室里只有一張學生桌，和一條長木板凳。2016年夏天內澇時婦產科被淹了，放射科的天花板掉下來了。”陶永康回憶起最初來到博望醫院時的場景，記憶猶新。

時間撥回到2016年7月，馬鞍山市委副秘書長、市立醫療集團總院長周曉明帶隊到博望區看望醫療救災工作，與時任博望區區長郝軼琦進行了深入探討，當即確定“迅速提升博望區整體醫療服務水平”。

結合博望實際，馬鞍山市決定，由市人民醫院與博望區政府合作，及時啟動緊密型醫聯體建設。為何博望選擇緊密型醫聯體模式？

首先是從博望實際出發，全區對醫療水平的提升極為迫切，必須破解發展中的“痛點”。

馬鞍山市博望區成立于2012年9月，總人口20萬人。成立時區內只有4家鄉鎮衛生院，每千人執業醫師0.5人、每千人注冊護士0.5人。“區里醫療資源短缺，距離馬鞍山市區和當涂縣城均有40公里左右，群眾看病就醫極為不便。”博望區委常委、統戰部長，時任副區長張順孝對《決策》說，“醫療水平對居民生活、人才吸引、經濟發展等都有重要影響，迫切需要提升水平。”

其次是有醫聯體實踐的經驗。從2015年開始，各地都在探索醫聯體建設，馬鞍山市結合實際，提出“區域聯動、內外聯動、上下聯動、三醫聯動”總體思路，大力推進醫聯體建設。在2016年，馬鞍山市和縣、當涂縣已試點開展縣域醫療服務共同體試點工作，并取得積極進展和成效。這個時候開展博望區緊密型醫聯體工作，已是“有跡可循”。

再次是合作空間大。對馬鞍山市醫院而言，有多重利好。“博望區20萬人口，是一個醫療大‘蛋糕，對醫院極具吸引力。”博望區衛健委副主任周軍對《決策》分析說，“市醫院在醫療資源下沉的同時，將收獲品牌推廣、人才鍛煉、學科建設等多個成效。”

在共同的結合點上，合作緊鑼密鼓地展開，張順孝多次帶隊，與市醫院進行溝通，對接合作事宜。2016年12月18日，博望區政府與馬鞍山市醫院正式簽訂醫聯體合作協議，成立馬鞍山市人民醫院博望分院。

合作雙方的核心目標是將博望區20萬人口的健康全面托管給市醫院，在區內建成一所二級甲等綜合醫院，構建區域分級診療體系，實現90%以上人口“足不出區”即能看病就醫。博望區委書記郝軼琦說：“這是馬鞍山市在醫改綜合試點工作中的一項重要舉措，也是博望區踐行對群眾的鄭重承諾和重大民生民心工程。”

再造

“與博望區合作建設緊密型醫聯體，市醫院剛開始是存在觀望態度的”，馬鞍山市人民醫院院長助理、博望分院院長楊求進對《決策》坦言，啟動之初，很多專家職工感到猶豫，擔憂緊密型醫聯體是“搞形式，不能沉下心做事”。

因此，要想開好局、起好步，博望醫改必須“走新路”。

“利益”是紐帶，更是動力。緊密型醫聯體雙方必須建立“共享利益”機制。根據協議，合作雙方共擔改革成本，托管期內醫院診療收入新增結余利潤，雙方共享;產生虧損雙方共擔。“市場經濟下，利益共享才是合作持續進行的內生動力。”張順孝分析說。

緊密型醫聯體建設，核心是“緊密”。

首先是在醫院管理上，博望區政府將博望區醫院的經營管理權全面委托給市醫院，實行人、財、物和人員考核等統一管理。由市醫院選派精干力量到區衛生院擔任院長、書記，對衛生院進行全面的管理再造。“博望區政府解放思想，讓專業人干專業事，全面托管就是把‘家交給市人民醫院來當。”周軍對《決策》說。

再有是流程再造。對醫院的環境、服務流程按照二級醫院標準進行全面改造，實現干凈、整潔、舒適，得到當地群眾交口稱贊。這背后，是博望區政府對醫改“真金白銀”的資金投入。區政府投資近4000萬元，新建醫技樓及綜合業務樓，改造升級住院部、門診部，新購置多項優良醫療器械，從硬件上保障醫院診療水平。

看得見的是外在的硬件變化，看不見的是內在的技術提升，這也是根本性的變化，其中，科室一體化是特色。博望區醫院以聘任的學術帶頭人作為學科發展的主要抓手，從醫、教、研、科室規范化管理入手，制定年度發展規劃，定期進行評估。目前，已相繼設立并逐漸完善普外科、普內科、婦產科、麻醉科、骨科等9個學科的一體化管理，完成了10個專家門診建設。

“作為學科帶頭人，我要對博望分院骨科做長遠規劃，到這里來不止是單一問診，而是學科再造。”陳小強是骨科帶頭人，科室一體化措施在他眼中視為醫療資源下沉的重要環節，“過去我們經常去各地幫扶指導，但只是坐個診，實質性幫助不大。科室一體化后，能做更多更有意義的事情。”

經過雙方合力推進，僅兩年時間，博望醫院脫胎換骨，發展成為一所集醫、教、研、預防、保健為一體的區級綜合性二級公立醫院，門診人次、住院人次及手術量各項指標快速增長：2017年，門急診達15.2萬人次，同比增長18.75%;住院1172人次，同比增長214.21%;手術568臺次，同比增長381.35%。2018年，門診接診17.9萬人次，同比增長16.93%;住院1902人次，同比增長65.82%;手術834臺次，同比增長46.83%。

“醫改極大緩解了當地百姓看病就醫的難題，甚至周邊江蘇省的一些群眾也慕名前來看病就醫，這在以前是難以想象的。看病難問題解決了，患者在本地問診，不僅可以節省往返市區的交通費、住宿費、誤工費等，還可以依據新農合相關政策，享受報銷，看病貴問題也隨之改善。”博望區衛健委副主任謝寒冰告訴《決策》。在博望區每年的兩會上，緊密型醫聯體改革被群眾稱為獲得感最強的改革舉措。

引才

“人才，是醫療資源下沉最核心的內容。博望醫改中，我們是千方百計、不拘一格吸引人才。”張順孝對《決策》分析，“硬件資源好解決，但一名主任醫師沒有20年是培養不出來的。”

博望分院對人才的需求十分“饑渴”。為快速拉長短板，讓人才沉下來、留得住、扎下根，博望創新各項“精準吸才”舉措。

面對知名退休專家，以“真情”引才。陶永康是代表之一，他是馬鞍山市人民醫院普外科主任醫師，同時是安徽省外科學會委員、馬鞍山市醫學外科學組組長、馬鞍山市衛生局首屆優秀專家。

退休后的陶永康曾兩次被民營醫院聘請，但2016年，他選擇來到博望分院。“我作為第一批來博望分院的專家，很大原因是區里多次來找我，他們的真誠打動了我。”陶永康回憶說。

對市醫院派駐的管理人員及醫療專家，以“貼心”吸才。一方面，按照合作協議，及時足額支付人力資源成本;另一方面，貼心做好各項保障服務工作。據統計，截至2018年，市醫院共下派專家60余人次，開展各類診療工作，其中高級職稱達到50%以上。楊求進告訴《決策》：“現在市醫院的醫生們在聊天時，把沒有來過博望分院視為一大遺憾。”

面對博望分院自有人才，以“提升”留才。在薪酬提升上，調整醫院績效分配方案，實施“多勞多得、優勞優得、單項激勵、獎優罰劣”。2017年，職工收入同比增長30%，2018年同比增長24.32%;在能力提升上，各科室分派20余人次醫護人員到市醫院進修培訓。

谷峰是原博望衛生院的一名內科醫生，醫改之后，他成長為博望分院醫教科科長。面對全新的工作環境、職業平臺，他和很多老職工一樣，“迎來事業的第二個春天”。

谷峰深有感觸地對《決策》說：“原先的衛生院體制下，大家干多干少、干好干壞都一樣，沒有干勁。現在完全不同，大家的精神面貌發生巨大改變”。一個小事例說明了這種轉變：過去，傍晚時有病人來看門診，值班醫生大多會推到第二天;現在，不管多晚，醫生們都會耐心問診。

對新入職的醫療專業技術人員，以“編制”攬才。博望區創新“市招區管區用區負擔的原則”，統一由市醫院招錄，分院聘用，簡化急需緊缺專業和高層次人才招聘程序，合理設置基層醫療機構招聘條件。2018年，博望醫院新增專業技術人員45人，各科室技術力量明顯增強。2018年6月，博望又積極爭取省級周轉池編制，用人瓶頸逐步得到緩解。

博望分院的蛻變，引起周邊其他醫師的關注。谷峰介紹說：“2017年以后，已有18位其他院醫生辭職來到博望分院，因為這里的發展更有前景。”

“‘但求所用，不求所有是博望醫改中吸引專業人才的立足點，通過多措發力，博望分院的人才梯隊已初步形成。”張順孝告訴《決策》。

升級

進入2019年，博望正在積極做好醫聯體工作的“下半段”。推進醫聯體深度融合，向轄區衛生院和村衛生室延伸，形成完整的分級診療體系。

2018年12月，馬鞍山市醫院與博望區政府簽訂“全域醫聯體合作”框架協議，共同打造緊密型醫聯體升級版和示范點。

首先是醫療資源向基層下沉，構建市、區、鎮、村四級診療及公共衛生服務體系。依據協議，馬鞍山市醫院將向下縱深托管博望區內的鎮衛生院并向村衛生室延伸，加強基層醫療衛生機構能力建設，實現市醫院全面托管博望全域醫療。同時，馬鞍山市第四人民醫院加強專科聯盟建設，已在博望區的丹陽、新市兩個衛生院分別設立了區精神衛生服務中心和傳染病防治中心。

對此，博望區區長易茂林說：“實現醫聯體全域覆蓋，逐步建立起市、區、鎮、村四級醫療服務網絡，在博望轄區內建立起‘上下轉診、急慢分治、互聯互通、利益共享的新機制。”

其次是完善區域衛生信息平臺功能。在新平臺上，將實現電子健康檔案、電子病歷的連續記錄和信息共享，實現四級醫聯體內診療信息互聯互通。

再次是在硬件水平上，新投入3.5億元建設新醫院，以及組建醫聯體中心藥房。全域醫聯體將建立統一藥品管理平臺，實現醫聯體內醫療衛生機構統一用藥范圍、統一網上采購、統一集中配送和統一藥款支付。

最后是探索成立公共衛生服務中心，統籌做好全區的公共衛生服務工作，創新醫防融合機制，促進醫防共施，實現全區的大健康管理。

“政府得民心、醫院得發展、醫務人員得好處、老百姓得實惠”是醫改的出發點和落腳點。博望緊密型醫聯體的一系列制度創新，實現了“專家沉下去，患者留下來”的分級診療體系，讓“四得”真正轉化成了現實。

放到安徽乃至全國來看，安徽是全國的基層醫改先行者和綜合醫療體制改革試點省，博望通過構建緊密型醫聯體，破解了城市優質醫療資源沉不下去的困局，解決群眾看病難看病貴問題。通過政府購買服務，迅速提升了基層醫療服務能力，實現醫療資源有效配置，不僅為安徽的地方醫改探索一條新路，也具有全國性的樣本價值。