有效和高效，一個都不能少

黃珊

從事人民教師這個行業已經一年有余了，回想自己大學畢業以來，這是我做過時間最長的一份工作。在做老師之前，我做過銷售，做過理財規劃師，做過行政管理，但大多做了幾個月就想換工作了。我自認為從未辜負時光，一直在做正確事情的道路上不停地努力。忽然有一天，我所在的公司宣布破產，包括我在內的40名員工都要面臨重新擇業的時候，我開始反問自己，我所在的這個行業究竟適合我嗎？我到底適合做什么工作？史蒂芬·柯維曾說過這樣一句話：“假設你在參加自己的葬禮，你希望別人如何評價你？”為此，我陷入了很長時間的職業反思。

方向還是方案

成為教師以后，我越來越感覺到教育工作是我多年試錯后的終極選擇。在這個行業中，我集成了之前所有的工作經驗，并融合創新，成為更好的自己。這一點，我在和學生交流時得到了印證。記得有一次，一位同學找我來談話，開口就是“老師，這個學期，我有三個努力的方向，第一個是把數學公式都背會，第二是英語單詞會拼會寫，第三是背會老師要求背誦的古文”。這在以往，我一定會夸贊他有了學習的方向，并鼓勵他好好學習。但是結合這么多經驗，我也開始轉變自己的教學方式，我問他，“這是你的目標，那么你為了完成這個目標，你打算怎么做呢？你這僅僅是學習的方向，那么學習的方案呢？”我并沒有和學生在玩文字游戲，無論是學習還是工作中，“方向”和“方案”是完全不同的兩個概念。方向是WHAT；而方案是HOW。方向是確定的，方案是自由的。

有一個做銷售的朋友問過我，在消費品行業，品牌與銷售誰更重要。這個問題和我學生的問題大同小異。提升銷量是目標，至于是重品牌還是渠道，都只是一個HOW的選擇。細看下去，提升商品的知名度和美譽度是目標，至于是投電視廣告還是新媒體廣告，也只是一個方案的選擇。

產品與運營誰更重要的爭論也同理，之所以“阿里重運營，騰訊重產品”，是由各自的目標決定的，而非業務老大的主觀偏好。目標最重要，至于用運營還是產品的手段，都是目標確定之后推演出的合理選擇。“不管黑貓白貓，能抓老鼠的就是好貓”，是關于“方向還是方案”的最好詮釋。“抓老鼠”是目標，好貓的標準就是“能抓老鼠”；在這個標準下，黑貓白貓都可以是好貓。

一旦方向確定，方案的選擇就是自由的。弄清這個概念，工作思路就開闊很多。你可以向領導要方向，但不能問他要方案。方案是你作為員工出的，能想到領導想不到的方案并做出來，才體現了你的價值。更進一步，理解方向更能幫你站在領導的角度看問題，超預期完成工作。

目標還是KPI

確定方案之后的慣常做法，是制定KPI。做教育，有周考成績、月考成績、升學率等KPI；做市場和品牌的，有品牌認知度、美譽度、辨識度等KPI；開飯店的，有到店人數、翻臺次數、上菜速度等KPI……只要是在一個組織中工作，都逃不開KPI。

KPI是對目標的一種提煉和模擬，一方面通過拆解來保證不同的業務部門之間形成合力，另一方面通過量化來保證和衡量執行結果。但事實上，“目標”和“KPI”，只是接近，難以等同。

合理制定KPI的方式，是從結果倒推設置。最核心的KPI可以接近甚至等同于組織目標。這類目標性KPI，要么是從客戶出發的，比如用戶數、復購等；要么是從錢出發的，比如銷售額、凈利潤、周轉率等——反之未必成立，比如“品牌認知度”是從用戶出發的，但并不是目標性KPI，而屬于過程性KPI。

正確的“過程性KPI”也能直接促進業務，但如果制定不好，團隊只盯著某一個過程性KPI而忘了整體目標，則執行力越強，越容易出錯。就像開車只盯儀表盤卻忘了看路一樣，開得越快，離目的地越遠。

有幾種情況值得注意：

◆預設出現問題，比如銷售飲料，你制定并完成了每個渠道增長率的過程性KPI，但總增長率目標沒有完成，因為在快速發展的渠道里增長慢了；

◆局部影響整體，比如銀行制定并完成了壞賬率的過程性KPI，但總的盈利目標沒有完成，因為過嚴的風控導致貸款人數的下降和放貸額度的下降；

◆短期影響長期，比如某次促銷放了很低的折扣，季度的銷售過程性KPI完成了，但全年的銷售目標沒有完成，因為大促做壞了品牌的價格體系。

還有一種，看似合理，卻無法跟目標匹配的KPI。這種KPI通常是從團隊自身出發，而不是從目標出發制定的。

其實KPI最重要的，不是那個數字，而是制定KPI的過程。制定KPI的過程，是評估最終目標能否完成的過程。

結果還是過程

了解了過程以后，就要為結果服務。要知道，結果是檢驗成敗的唯一標準。無論在哪個行業，商家總會喊出“顧客是上帝”的口號，因為“顧客感知是檢驗工作好壞的唯一標準”。另一個角度來看，只有受用者可感知的，才是有意義的。討論、分析，只能產出“結論”，不能產生“結果”。這些“結論”是過去式，只要你的結果沒有進步，任何討論、分析，都是無用功。

要想做好工作，就得給自己壓力或動力，想要做出結果，還少不了溝通。意識、行動、溝通，三者缺一不可。

在工作中，我們會發現，靠譜的員工沒那么多借口，努力工作就好了，即使遇到困難，也會自己找解決的方案。比如火燒赤壁前，諸葛亮不會找借口說沒有箭，就不進行下一步工作了，而是使出一招“草船借箭”完成任務。而不靠譜的員工總會為自己找出一籮筐理由，比如同事不配合、設備出現故障、下雨下雪等等，然后會把話題轉移到其他方面。

困難及不確定性，是你要克服的東西，不是在開始工作之前，就預設為事后“完不成的理由”。一旦有這種預設，你就會從一個“行動者”，變成了一個“解釋者”，精氣神就沒了。的確，是有所謂的不可抗力，但99%被稱為不可抗力的東西，都并非不可抗。大多數人面對的困難和不確定性，遠不到不可抗的程度——還沒“盡人事”呢，就“聽天命”了。

結果導向的意識形態，就是“沒有借口”，這是工作學習中最大的美德；使命必達，是天下最大的靠譜。

相信每個人的手機里都會安裝一個地圖導航APP，在我們使用它時，第一步都是先輸入目的地。地圖會給你幾條可選擇的路線，再看是打車還是公交。這里隱藏的一個道理是，“倒著做事”。所謂“倒著做事”，就是在設置行動路徑時，從你想要達到的結果倒推，而不是根據眼下的情況決定行動方案。為了避免遲到，就要從上班時間倒推，確定出門時間、起床時間，而不是先看幾點鐘起床，再看什么時候能到公司。

我們處于所謂的大數據時代，一上來就伸手找數據，一方面容易在無效數據中迷失；另一方面，容易被唾手可得的信息所迷惑，錯過關鍵但難以量化的數據。正確的數據分析方法，是腦子帶一個分析地圖，先有基于問題的假設，再找多方數據驗證假設。分析能力的提升，不是學會了多少分析方法，而是掌握了正確的分析思路。

以對方為準

我之前在其他公司工作時，常聽同事抱怨：“我跟A說過這個事，但A太不靠譜了，到現在都沒做好。”出現這種情況，通常不是A不靠譜，而是在跟A的溝通中出了問題。溝通容易犯的錯誤，就是從溝通發起方的動作出發，而不是從結果方的接收以及接受出發。現在我也常聽一些家長說，“某某個老師太不靠譜了，我跟他說孩子的成績下降，他竟然跟我說孩子上課愛搞小動作，小孩子本就自律性差，但是一碼歸一碼，怎么就和這個老師溝通不了”。

蕭伯納有一句名言，“溝通最大的問題，在于以為溝通已經發生”。溝通最大的美妙之處，在于達成共識；而我們常常獲得的，是已經達成共識的幻覺。比如打車時，司機要是說“我在馬路右邊”，我們可能會丈二和尚摸不著頭腦，馬路四通八達，你可以說東南西北，乘客也不知道車的朝向，左右怎么判斷呢？再比如我們給學生家長發一個通知，說“這個我已經發過群郵同步過了”，這只是“發了郵件”，卻沒有保證對方已經了解情況，萬一對方電腦壞了呢？老師和家長的矛盾是不是就由此產生了呢？

另外要注意，要資源、要指導、同步信息，不同目的適用不同的溝通方式。對誰講、講什么、怎么講？對方的背景知識、立場以及對方有怎樣的質疑，你需要旁敲側擊，還是需要用郵件正式溝通？是通過在微信群里溝通，還是一對一溝通？這些都是溝通之前要考慮的問題，并從對方的角度來獲得答案，而不是無差別地從自己已經習慣的溝通方式和風格來推進。

老師在課堂上不只是傳授書本知識，更要努力讓學生養成一個好的學習習慣和態度，比如讓熊孩子不要調皮，上課的時候不能開小差，這是一種共識；再比如我們買早餐時，讓煎餅店老板按你的意思不加香菜和蔥沫，這也是一種共識。影響力就是不斷讓對方達成共識所達到的；正確的溝通，是拓展影響力的最佳方法。溝通中，要確保對方已經接收了信息，在達成共識中，要確保對方已經接受了觀點——而不能止步于“反正我說過了啊”。

結果導向思維其實是“反人性”的。人天生就會從“臨近的”、“熟悉的”、“具體的”起點角度思考和做事，而不會從“遙遠的”、“對立的”、“未來的”結果進行規劃和執行。隨性而動，順著做事，是動物本能，就如熵增定律一樣，熱量從高溫物體流向低溫物體是不可逆的。但要起高樓，就要克服熵增；要有所作為，就要注意多做“有效的工作”，堅持“高效地工作”。