談文化企業的創意管理

趙青

對文化企業來說，創意是生存和發展的靈魂。有效的創意管理則能為創意的產生提供成長土壤。傳統的科層制體現出越來越多的局限性。如何進行組織管理架構才能有利于創意激發，值得文化企業特別是創意設計類企業深思。本文以厘清創意特點為前提，從創意組織、創意人才、創新思想三個維度來談文化企業如何做好創意管理。

創意是一種創新的思想，對企業來說意味著活力和財富。對文化企業來說，更是生存和發展的靈魂。創意管理是企業創新流程中很重要的一個組成。有效的創意管理可以為創意提供成長的土壤，減少創意形成的障礙。目前國內對創意管理的研究多是集中在知識型組織的智力管理，知識型人才的管理，知識型管理的組織研究等方面。本文在厘清創意特點的前提下，借助現代管理學的基本框架，分別從創意組織、創意人才、創新思想三個維度來談文化企業如何做好創意管理。

一、創意的特點

首先我們要厘清創意的一些顯著特點，才能實現有效的創意管理。吳振海曾在《創意和創意管理的重要性》一文中總結了創意的幾個特點：要有大量的創意才會產生少數最終能夠成為創新的突破性想法;創意需要醞釀，并非隨叫隨到，按需供應。而這正是現實中很多公司的創意管理做法;很多絕佳的創意來自于對于現有毫不相干的創意的創造性組合，也有很多優秀創意跨越了行業界限。

筆者認為非常關鍵的一點是創意需要醞釀。一些看似沒有直接作用的事情反而構成了創意萌生的土壤。這一點在目前文化企業的創意管理中常常被忽視。

二、創意組織的管理

文化企業屬于創意型組織。組織管理應以人為本，以創意為核心。

（一）組織文化

1.彼此尊重。尊重每個個體和聲音無疑是對創意最大的鼓勵。杰克·韋爾奇在《贏》一書中寫到：有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發掘下屬的一些很棒的想法，擴張他們，并且以光速般的迅捷將他們擴展到企業的每個角落。我堅信自己的工作室一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有的地方都枝繁葉茂。這體現的是一名管理者對創意人才的重視。

文化企業內部，員工的個性各不相同，在組織文化上，也應提倡尊重和傾聽。在一個充滿鼓勵的整體氛圍中，每個人才能更好地表達自己。只有每個人都習慣說出自己的意見，才能養成積極思考的習慣和對項目的責任感。只有每個人的成長才能帶動公司的成長。

2.勇于表達

創新，最初可能很幼稚，即便不太幼稚，也會讓別人一時無法理解和適應，這時如果不保護那些創新者們的忐忑不安的心，營造勇于表達的氛圍，久而久之，創新者就會望而卻步。在創意的環境中，管理者的任務就是捍衛新生的構思不受這些人的摧殘。

3.崇尚學習

文化企業需要成為學習型組織。從管理者做起，保持初學者的心。初學者的心有無限可能，而專家的心則飽受羈絆。學習不是為了學歷，而是為了在一個變化迅速的時代保持成長力。因此要有終身學習的意識。

如果文化企業中形成彼此尊重、勇于表達、崇尚學習的文化氛圍，便為創意提供了滋養的土壤。當然在此基礎上，還應根據組織自身情況，加入對創意有利的因素。

（二）管理原則

在一個需要創意不斷萌生的文化公司，制度太多會形成阻礙。管理原則上更傾向于用價值觀形成凝聚力。Google作為一家偉大的公司，他的偉大來自于有創意和有操守。將“不作惡”作為公司價值觀這點吸引了很多有才華有創意的人加入。對創意人才的管理傾向于告訴他們哪些事情不能做，邊界在哪里。管多了反而適得其反。創意者價值的實現需要一個相對自由的土壤。從這一點講，在管理制度的設計上首先應該找到或者塑造一個核心的價值觀。在這個核心價值觀的引導下，建立一些法則。通過文化熏陶的自我驅動比制度驅動更有效。給創意人更大的權力，創意人合伙制度的逐步試行也成必然。

（三）組織架構

1.暢通的交流通道

現在文化公司的組織層級更趨于向扁平化發展。傳統的科層制不適宜創意的傳遞。無論什么樣的職位，一旦有了創意，都需要一個暢通的交流通道以獲得支持。《海底總動員》的導演安德魯·斯坦頓也曾經說什么中層、部門、領導，這些詞他們統統沒有。我們不是要完全照搬這種設置，但為創意提供一個可以創達給公司管理者的渠道很有必要。

2.大部門

大部門指公司中間層部門精簡設置，以免部門割裂。很多創意公司越大，分的各種部門越多。通常部門割裂嚴重的公司會耗費很多成本在溝通上，不利于有價值想法的實現。相關部門合并成一個事業部，效果可能會更好。

3.小組制

小組制，是指面向業務，形成10人以內的小組。人一多管理成本就大，管理盲區也多。特別是我們現在的文化環境，人多反而會出現互相觀望的情形。

韓都衣舍雖是服裝類公司，但實行的是大平臺+小組制的機構設置，公司只是大平臺，除了必要的管理，更傾向于是支持部門、服務部門，為項目小組全力提供支持。組織內部非常具有活力，可以作為文化企業的參考。

4.非正式組織

非正式組織不是常設部門，而是根據公司發展靈活設置的臨時組織。比如小成本試錯部門和智囊團。在公司發展到一定程度，可增設小成本試錯部門。以便保持新業務的增長和持續出品有價值的作品。

智囊團每期成員可以不固定，每個月組織一次頭腦風暴。團隊的運作原理簡單描述就是：把有頭腦、有熱情的人聚集在一起，讓他們挖掘和解決問題。推心置腹的交談、熱火朝天的討論、關愛互助是智囊團會議的基本精髓。

（四）工作環境設計

工作環境的設計會對人產生潛移默化的影響。出了很多動漫精品的皮克斯公司，工作環境更像是一個“娛樂無極限”的大型游樂園。公司給員工以充分自由，動畫師們可隨心所欲地打造自己的辦公空間。在皮克斯公司看來，人才之間的合作交流才是真正的重點。

世界著名設計公司IDEO最重視的“動手做”概念也反映在辦公室里。制作模型的工場就位于辦公室旁邊，讓設計師可以隨手做出原型;辦公室里到處都是“科技箱”與“新奇箱”，方便設計師隨手翻找靈感;而玩具、泡沫塑料塊等更是隨處都是，整個辦公室簡直就是一個廣闊的游戲間。

雖不必照搬，但相對寬松自由、本身就有創意的空間自然更利于創意的醞釀和創意人員歸屬感的產生。

（五）決策機制

當想法足夠多時，選擇哪種方案需要決策者的判斷力。判斷往往來自信息和經驗。同時，也可根據以往實踐成果進行可信度加權。

《原則》的作者瑞·達里奧所創立的橋水基金，每個人觀點的可信度都被記錄在案并接受系統性評估，使用類似棒球卡和集點器的工具，及時記錄和評估其工作經歷和業績。棒球法的方法是：搜集員工各方面的數據，通過計算機算法，基于一定邏輯形成員工特征畫像，把這些特征登記在棒球卡中，就像為職業棒球運動員建立的棒球卡那樣。當然，數據處理邏輯一般都要向公司員工公開，并得到大家的認可，以增強客觀性和可信度。這種工具以簡便的方法勾勒出一個人的強項和弱點及其相關的證據，方便實用。

三、創意人才的管理

（一）招聘要注意差異性

招聘人員很難避免“聘用與自己相似的人”的沖動念頭。比如同校、同鄉，行為舉止相似，經歷類似等都會讓招聘人員產生選擇傾向。但一個同質化組織，不是好的商業模式。缺少多元的觀點、背景、專業技能，難以碰撞出創意的火花。能夠把彼此推到思考的極限的團隊才有價值。因此招聘過程既要注意人員與組織的匹配，也應注意選拔不同的人才。

（二）人才培養計劃

打造組織智商的關鍵是讓每個人不斷成長，并且不斷分享自己的智慧。如果最初組織內部的人沒有分享意愿，管理者可以進行組織和推動。例如讓每個員工開設一門課程等。不局限于用什么方法，關鍵是打開局面。

要讓成員具有創意，不能單靠團隊成員自己的提升，還應適時引進外部智慧及相關課程，為深陷任務的團隊成員不斷加油充電。

四、創新思想的管理

創新思想的管理即創意本身的管理，需借助科學方法和管理工具。

（一）創意檔案

建立創意檔案庫是創意工作的一個重要內容。管理創意檔案的順序：收集資訊，將資訊分類、分析，將收集來的資訊編成情節（巧妙地組合資訊），將情節文章化，將情節加以視覺化;進行說明。檔案使昨日的事實產生新創意，根據比較，檢查檔案中羅列的各個項目，可以永無止境地互相衍生、結合而產生爆發性的創意。

（二）創意過程中的方法運用

常見的創意過程中會使用的方法有頭腦風暴、魚骨圖等。頭腦風暴的應用要遵循4個原則：讓參與者暢所欲言，對所提出的方案暫時不做評價和判斷;鼓勵標新立異，與眾不同的觀點;以獲得方案的數量而非質量為目的，鼓勵多種想法，多多益善;鼓勵提出補充意見和改進意見。魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發展出來的，故又名石川圖。問題的特性總是受到一些因素的影響，通過頭腦風暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，因其形狀如魚骨，所以叫魚骨圖。

創意過程中使用的方法還很多，可根據實際情況靈活選擇。充分利用方法，又不局限于某種方法，會使組織的創意更系統有效，避免無效重復，也為組織智商的打造直接貢獻了力量。

五、結語

綜上所述，文化企業的創意管理是一個系統工程。要實現有效的創意管理，首先需明白創意的核心特點。創意并非隨叫隨到，需要醞釀的過程。從彈性組織到跨專業人才培養，從寬松的環境到到對組織智商的科學管理，為創意做的每一分努力都會成為創意成長的土壤。（作者簡介：山東青年政治學院）