離散型制造企業中IT項目開展的困境分析

韋煒

在制造企業中開展IT項目一直以來困擾著管理者的就是項目成效難以衡量的問題。本文從制造企業的類型，以所從事的公司為研究對象，對企業IT項目開展所遇到的困境進行剖析，旨在說明離散型制造型企業在實施IT項目所遭遇的困境和原因。

一、項目推動企業業務變革

離散型制造（Discrete Manufacturing）區別于流程型制造（Process Manufacturing），離散型制造的最主要特征為：生產過程中基本上沒有發生物質改變，只是物料的形狀和組合發生改變，即最終產品是由各種物料裝配而成，并且產品與所需物料之間有確定的數量比例，如一個產品有多少個部件，一個部件有多少個零件，這些物料不能多也不能少。

離散制造型企業一般都包含零部件加工、零部件裝配成產品等過程。在這類企業中，有些企業偏重于零部件制造，我們稱之為離散加工型企業;有些偏重于裝配，我們稱之為裝配型企業：有些則加工和裝配都主要由自身完成，這類企業無論大小，相對前面兩類企業來說要復雜一些。整個離散制造業就是由此三類企業相互關聯配套而組成的產業鏈網絡。

離散型制造（ Discrete Manufacturing）特點：

從產品形態來說，離散制造的產品相對較為復雜，包含多個零部件，一般具有相對較為固定的產品結構和零部件配套關系從產品種類來說，一般的離散制造型企業都生產相關和不相關的較多品種和系列的產品。這就決定企業物料的多樣性。

從加工過程看，離散制造型企業生產過程是由不同零部件加工子過程或并聯或串連組成的復雜的過程，其過程中包含著更多的變化和不確定因素。從這個意義上來說，離散制造型企業的過程控制更為復雜和多變。同時離散型制造企業的生產產能不像流程型制造企業，主要由硬件（設備產能能）決定，而主要以軟件（加工要素的配置合理性）決定。同樣規模和硬件設施的不同離散型企業因其管理水平的差異導致的結果可能有天壤之別。

按通常行業劃分屬于離散制造行業的典型行業有機械制造業、汽車制造業、家電制造業等等。

本人所在的A公司就是典型的離散型制造企業。A公司始建于1951年，1992年由國有企業改制為股份制企業。公司總部設在廣西玉林市，下轄10家子公司，生產基地布局廣西、江蘇、安徽、山東等地，是中國最大的獨立柴油發動機制造商，產品型譜齊全的內燃機生產基地，年銷售收入超200億元，發動機年生產能力達60萬臺。產品線橫向布局、縱深發展，搭建了行業內產品鏈最長、產品帶最寬、適配性最廣的產品譜系，涵蓋10大平臺30大系列2000多個品種產品，功率覆蓋20～2800千瓦，產品包括柴油機、氣體機、混合動力系統、純電動系統，以大功率、大扭矩、高可靠、低油耗、低噪聲、低排放、適配性強的特點和專業細分的市場，是國內主要卡車、客車、工程機械、農業機械、船舶機械和發電機械、專用車、乘用車等首選的配套動力專業供應商。

A公司作為一個以裝配為主的離散型制造企業在日常生產管理的具體內容有：生產計劃、排程、存貨管理、質量管理、車間管理、物料采購、配送、設備維護等管理活動。因屬于汽車核心零部件的生產企業，影響計劃的因素較多，生產計劃的制訂非常復雜。相對于流程型制造企業計劃簡單，生產過程專注于物料的數量、質量和工藝參數的控制所不同。離散型制造企業在日常生產經營活動中，生產管理是企業組織的核心，生產管理占到企業所有的工作50%以上，并與企業組織中的其它管理活動息息相關。制造業生產管理的具體內容有：生產計劃、排程、存貨管理、質量管理、車間管理、物料采購、配送、設備維護等管理活動。

而IT在公司中屬于企業中層的服務性部門。長期以來在企業中對IT組織的定位不夠清晰，將IT定義為技術類服務部門，在2015年以前，其職能更多的還停留在后勤服務階段，核心主要負責企業內計算機裝配和網絡維護服務，更多的像一個“計算機系統維護部”。每年大致開展2-3個IT項目，這些IT項目大都是技術平臺升級，如YCCS項目：Oracle Forms 轉到J2EE平臺，或是對企業原有IT系統的業務管理功能新增如在SAP ERP上自定義擴展開發業務功能。

在IT項目的實施中缺乏專業的項目管理，也很少涉獵諸如項目績效、項目風險等，在項目管理工作中更多的集中在對項目工作分解執行和項目計劃本身的管控上。盡管如此，由于對項目管理領域知識的欠缺和匱乏，IT項目出現以下幾個突出的問題：

1.時間進度與計劃出現嚴重偏差，滯后情況嚴重;

2.IT項目的質量無法令利益相關方滿意;

3.IT項目成員大都由IT部門人員組成，橫向業務部門成員積極性不高;

4.項目范圍隨著項目的推進，不斷的出現變更，常常無法達成共識造成項目組與業務單位的矛盾和對立;

5.IT項目前期調研不足，缺乏可行性論證，往往是一個OA（OA：指公司內部行政審批類流程和內部溝通郵件系統）內部流程說明要啟動這個項目，經過領導審批就完成了項目的啟動，項目開展隨意性比較大。致使IT項目的立項選擇不科學，從而使得項目開展后無法有效支撐公司的績效指標。

以上問題其實歸結起來本質上都是因為項目成效與公司績效指標之間關聯缺乏所導致。因為項目對公司的績效指標支撐性不夠，因此項目組在公司層面上得不到肯定，同時項目預期收益也不明顯，甚至無法衡量，這直接導致了參與項目人員對于項目的目標認識不足，作為IT項目，從客觀上來講，這個項目目標不僅僅是包含軟件產品開發、測試，還包括了對原有業務的優化和提升在內的整個團隊的目標，缺乏對于目標成效的了解，在項目開展中就會顯得很無力，因為項目人員既不能幫梳理業務、也不懂擼起袖子自己敲代碼所帶來的是什么功能、更不能越俎代庖的替業務人員做系統功能測試。目標的不明確勢必會導致各方面的項目時間投入及參與度不足，同時對橫向業務部門而言，對于效益不顯著的項目，配合起來大多是傾向于應付式。即便不是應付式，在項目開展中隨著需求逐漸清晰，會慢慢發現項目所定義的內容與實際業務需求相去甚遠，因此項目范圍變更的出現便是不可避免的愈發的嚴重。

對公司的業務單位而言，上馬信息化項目的初衷是幫助業務提升，或適應當前的業務變化，當發現隨著項目的開展與自己預期不符時，肯定會要求調整項目范圍，甚至是項目目標。這也是過往前幾年在IT項目開展中所遇見的普遍問題。以往我們以為是業務多變，時至今日才明白，這是我們項目在前期項目效益和績效策劃不足所埋下的隱患。

除了項目績效這個問題外，對于項目管理的理解不足，也是IT項目在開展過程中暴露的明顯問題。在信息技術部內部很多IT項目經理將項目管理，錯誤理解成了單一的項目進度計劃管理。認為項目管理就是：

1.項目初期制定項目進度計劃;

2.項目過程中定期了解項目的進展，不斷維護好計劃完成情況;

3.當出現進度延遲，則根據延遲情況，調整進度計劃，使之與實際情況相符;

4.項目計劃中的任務完成，則項目完成，系統隨之上線、驗收項目。

在這種“項目管理”思路下開展項目工作，往往使得項目做到哪是哪，整個項目管理過程形同虛設，對于項目干系人、項目風險等方面的內容完全不涉獵?？梢赃@么說，這種項目管理對于項目成功的作用就是“靠天吃飯”。

即：

碰到容易的項目（涉及范圍相對小、變化相對弱、業務相對成熟的領域）能夠湊巧順利上線、驗收;

碰到艱難的項目（涉及范圍相對大、變化相對強、業務正在進行大幅變革的領域）則出現項目進度大幅的延期，甚至是項目完成后幾乎沒有效益（即對公司績效指標找不到支撐作用）的情況。

此時的項目的幾乎是完全依靠外部因素來決定，成功與否與項目管理工作是否開展的關聯因素不大，此時的項目管理工作最多可以稱之為對項目執行的數據收集和統計，與項目管理領域所述的五大過程組（啟動過程組、規劃過程組、執行過程組、監控過程組、收尾過程組）;十大知識領域（項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理、項目關系人管理）相去甚遠。

這也就不難理解為什么IT項目出現大面積的延遲及項目成果缺乏對公司績效指標支持的原因了，在離散型制造企業由于企業生產組織管理特性，類似的情況屬于普遍現象。（作者單位：廣西玉柴機器股份有限公司）