勘察設計單位事轉企后經營管理問題的若干思考

張崢

目前，我國勘察設計業務市場化程度高，使得剛從事業單位轉成企業的勘察設計單位面臨巨大的壓力和挑戰，通過建立現代企業集團，增強企業競爭力，是勘察設計單位的必經之路。本文詳細分析了剛經歷事轉企的勘察設計單位管理工作的現狀，同時對經營管理，特別是項目管理普遍存在問題進行了集中性的研究，以此為基礎對今后的政策制定和措施的健全提出了合理化的建議，旨在更好的促進改制后勘察設計企業的發展和經營績效的提升。

在計劃經濟時代乃至近幾年，一般勘察設計單位的業務主要來源項目投資方（政府）的直接委托，業務壓力小，2014年以來，隨著市場放開，直接委托業務逐漸減少，市場競爭機制的引入，設計行業逐漸分化，部分地方設計院積極適應市場變化，積極改制轉企上市，努力提升企業競爭力，取得很好的示范效果，但是很大一批設計院轉企改制后，經營管理困難重重，經營效益明顯下降。

從經營管理方面看，主要存在以下問題：

一、內部的管理組織架構還是計劃經濟時代的模式，重生產、輕市場經營，重做事，輕服務，整體市場競爭能力較弱，難以滿足市場競爭的需要

勘察設計企業作為知識密集型企業，其競爭力主要表位為單位的設計資質、承接業務能力、技術實力等，這一切都以人力資源為主要資源，但是長期以來的重生產、輕服務，使得設計院人才團隊發展極不平衡，影響了企業整體競爭力。

設計院人才團隊一般分為專業技術團隊和管理職能團隊兩大類團隊，作為技術型企業，一般設計院的專業技術團隊可能難以頂尖但至少不錯，但是管理團隊相比較而言可謂非常弱小了。設計院的管理職能團隊一般包括人力資源團隊、市場經營團隊和財務團隊，早期業務模式（政府直接委托）對承接業務能力沒有要求，市場經營團隊只是一個傳送合同以及設計成果的機關;對完成業務的能力只要求完成即可，不需要和其他企業競爭，導致不需要重視人才的成長和與時俱進，也就忽視了人力資源管理的作用，人事部也就成為一個發發通知，跑跑人事局的機關;同樣由于單位收入來源單一，由于領導的不重視，財務部也就成為一個開發票、發工資和按足額繳稅的普通會計出納崗，沒有真正履行財務內部控制管理各項職責。

作為一家現代企業，市場、人力資源和財務恰恰是企業非常重要的競爭力來源之一，在設計市場完全開放的今天，業務要靠市場人員跑來，市場人員的素質甚至決定了業務的走向;優秀人力資源的引進、培養和合理使用需要科學的人力資源管理來實現;利潤和報酬的實現需要優秀的專業財務人員根據國家的政策、法規，合理地進行財務規劃，合理合法地減少企業和員工的稅負，從而為企業增加利潤，為員工增加報酬。設計均衡而科學的人才培養制度，重視管理團隊建設和培養，是提高企業整體競爭力的必行之路。

二、項目管理粗放，缺乏精細指引

一個個項目組成了設計院的所有工作成就，項目管理是生產管理的重要方面，為了規范項目管理，一般設計院都設置了《生產管理辦法》等，但是項目管理依然存在很多問題：

（一）未建立項目進度管理辦法、項目合同管理及執行有待完善

現有的經營與生產管理辦法無具體的項目進度管理辦法，如進度節點確認原則、進度節點劃分及完工百分比確認原則、進度管理流程。項目管理上無實時控制機制，導致較多的已簽未執行、終止項目及長期停滯項目長期留存，未能及時進行清理;項目考核機制上未對項目回款進行要求，致使部分已完成或已到收款節點項目收款未能及時，且存在部分項目因已竣工或指揮部解散等原因，合同款項無法收回。項目業務系統與財務核算未有效銜接，存在項目系統和財務系統的項目管理口徑不一致，如對補充協議的管理等。

建議根據承接的業務類型建立完善的項目進度管理辦法，梳理進度管理流程，明確相關部門的職責。項目管理上建立實時控制機制，對現有的已簽未執行、終止項目及長期停滯項目等長期留存項目進行歸類清理;項目考核機制上將項目回款納入考核指標，以保證項目的及時回款，及時對逾期未收款項進行跟蹤催收。項目業務管理系統應與財務核算系統的項目目錄保持口徑的一致，以便于財務進行收入成本的核算，并減少財務管理核算的重復輸入工作等。

（二）項目進度標準模糊，項目產值管理缺位

項目進度確定關系產值的明確，產值的進度確定若無清晰的進度標準，主要依靠生產人員的主觀判斷，將導致生產發展部門無法對生產部門上報的產值進度進行有效審核，無法為績效考核等制度提供有效的依據。

建議針對現有的各個專業業務流程進行梳理，確定各個專業的進度節點，并量化各個專業節點的形象進度，以便于管理部門對院內項目的進度實時管理，對長期停滯及已完工未收款等項目進行及時追蹤處理。

（三）項目分包與主合同匹配不清晰，不便于核算管理

項目分管管理上可能存在如下情況：

1.項目分包上存在多主合同對單一分包合同及多合同對多合同情況，且無清晰的分包記錄，導致項目分包成本核算不準確，從而導致無法客觀真實的反映一定期間經營狀況;

2.子公司項目分包未實施單項目管理，致使存在較多的項目分包金額超過規定金額，且無有效的控制機制。

建議結合主合同對分包合同進行管理，將分包有效的納入主合同的核算體系中，以便于能準確的核算主合同項目成本;對子公司項目分包實施單項目核算管理，保證分包金額在規定金額內列支。

（四）項目收款不及時

有些項目實施時間跨度常，部分項目未按照合同約定的收款進度及時向業主開票結算，存在收款滯后現象;部分項目由于收款不及時，業主已完成竣工決算或相關人員變動等情況致使增加收款難度或無法收回。

建議相關部門應每月對各項目執行情況進行檢查評估，包括項目執行情況、業主反饋及付款情況等方面信息，并對項目是否處于正常運行狀態作出判斷，將評估信息提供給各分院、財務部等，由各分院及時辦理開票申請與回款跟蹤事項。

（五）未建立項目預算管理制度

項目成本管理是項目管理的重要方面，項目預算管理是進行項目成本管理的有效手段。對于承接的項目，不測算相應的預計總成本，實際成本未按項目單獨歸集，無法將實際成本與預算總成本作比較分析，也就無法有效控制項目成本開支，并進行有效的績效考核。

建議建立完善項目預算管理制度，在項目管理過程中，生產發展部對各生產分院上報進度、產值、歸集的項目成本與項目預算作分析，對于不合理現象及時反饋，落實原因。項目結束時，對于項目實際成本與預算成本作分析比較，便于對生產部門進行項目管理績效考核。

事轉企后，勘察設計企業需要解決許多的經營管理問題，唯有轉變理念，積極面對，改善經營管理，提升企業整體競爭力，才能在競爭中求得生存和發展。（作者單位：浙江省交通規劃設計研究院有限公司）