基于價值鏈理論的企業成本管理研究

王嶺曦 劉佳慧 孟緯茜

價值鏈管理作為先進的管理思想被廣泛的應用于企業的各項管理中，以提升企業核心競爭力，實現企業價值最大化。本文基于價值鏈理論，對企業成本管理進行研究，分別對橫向價值鏈、縱向價值鏈和內部價值鏈進行分析，明確企業的行業競爭環境、合作關系和企業生產流程，優化資源配置、實現成本效益化、形成競爭優勢。

隨著社會經濟的發展和市場競爭的加劇，現代企業不再單純追求高收益，而更注重企業自身價值的實現。著名管理學家波特認為企業的價值創造是由一系列關聯的增值活動相互影響，共同作用，最終形成收益的過程。在接下來的幾十年中，國內外學者對該理論進行了豐富，價值鏈管理模式逐步形成，并逐漸成為現代企業管理中的主流思想。在價值鏈管理模式中，企業以價值鏈為基礎，以用戶為權利中心，通過對橫向價值鏈的分析，了解競爭環境，結合自身特點形成成本競爭優勢;通過對縱向價值鏈的分析，明確企業所處的位置，與上下游企業構建良好合作關系，實現資源的優化配置;通過對企業內部價值鏈的分析，全面熟悉企業內部業務流程，識別內在價值增長點，最終提升成本管理效率，促進企業發展。

一、橫向價值鏈分析——形成優勢成本競爭戰略

在市場和社會空間中，同行業中的類似企業相互作用形成的具有潛在關系的鏈條就是橫向價值鏈。對行業潛在關系的研究，有助于企業了解自身競爭環境，進而制定出具有優勢的成本戰略。

在激烈的行業競爭局勢下，企業需要時刻關注市場競爭環境、明確自身在企業之間的相對競爭地位。通過對比整個行業的價值鏈，分析企業價值鏈中各個環節在行業中優勢和不足，能較為清晰地得出企業所面臨的市場競爭狀況。在明確了在行業中的相對競爭地位后，企業可以進一步分析自身與競爭對手在作業活動、成本分配、資金配置等環節上的差別，并結合市場情況和自身優勢選擇適合本企業的成本管理方案，形成成本競爭優勢。例如在春秋航空企業形成的初期，在與行業中其他航空公司橫向對比中發現春秋航空在市場占有率、資金量、服務滿意度、信任度上處于劣勢，但其以春秋國旅為導向的營銷模式是優勢，由于其成本主要集中在飛機油耗等固定成本而減少變動管理成本的投入，因此其在成本上享有絕對的優勢。隨后，春秋航空進一步對其成本管理戰略做出調整，在原有的戰略中加入差量成本分析，將資金更多的投入到客戶關注的安全、準點問題上，同時繼續減少其在受關注較少的飛機內部軟件方面的投資，加強服務滿意度，完成資金的合理配置，最終形成低成本戰略，迅速贏得了市場。

基于橫向價值鏈的成本管理解決了傳統成本管理只重視內部生產而忽視企業間競爭的問題，為企業形成成本競爭優勢提供了更廣闊的視野。

二、縱向價值鏈分析——明確成本管理戰略

企業與供應商、客戶、產品市場相互聯系、相互影響形成了企業的縱向價值鏈。從價值鏈的角度來看，供應商和客戶的管理直接影響了企業的正常經營和盈利，是成本管理中的重要組成部分。通過縱向價值鏈分析，能有效幫助企業選擇上下游企業并與之構建良好的戰略關系，從而形成適合本企業的成本管理戰略。

（一）客戶分析

現代商品市場已由供給導向型轉變為需求導向型，顧客需求拉動了整個價值鏈的運行和發展，于是，基于縱向價值鏈的成本管理需要從下游企業的研究出發。在客戶需求逐步趨向個性化和多元化的過程中，企業可以利用客戶價值分析法，從客戶和企業兩個維度分析客戶需求與產品價值的關系并確定相應的成本管理戰略。對于高客戶需求、高企業價值的產品，企業應該著重管理，發揮其短期內創造價值的能力;對于客戶需求高、企業價值低的產品，應該盡可能降低產品成本，實現薄利多銷;對于低客戶需求、高價值企業的產品，企業需要加強產品的吸引力，深入挖掘客戶市場，使其成為企業長期戰略中的盈利產品;而對于低客戶需求、低企業價值的部分，企業需要確定是否放棄該類產品并對資源進行重新整合。通過縱向價值鏈底端的分析，能有效了解產品市場，針對客戶的不同需求結合企業產品價值制定出相應的成本管理戰略，實現成本的有效管理。

（二）供應商分析

在縱向價值鏈中，原材料的采購成本直接影響著產品成本，因此在材料采購中，需要根據購貨材料的不同采用不同的成本控制戰略。對于供給量大、風險小的產品要充分利用市場競爭，壓低供應商利潤空間，以低成本采購。對于需求量和風險都低的產品，可以通過整合目標供應商來減少采購費用支出。但對于關鍵性材料，企業則需要與供應商締結盟約，達到分散風險和優化資源的目的。

另一方面，供應商能否及時有效地提供原材料也是企業生產經營活動能否正常進行的關鍵因素，同時原材料等物資的供給也直接影響著庫存成本。在生產經營活動中企業要與供應商建立良好的關系，進行有效的溝通，詳細掌握材料的生產進程、材料質量，及時追蹤訂單近況，對于材料供給進行全面掌控。企業還可以通過與供應商搭建信息共享平臺，加強對供應關系的信息化管理，提高供應信息的有效性和準確性，以降低原材料供應波動為生產活動帶來的影響。此外，企業還可以與上游企業結成戰略聯盟，將自身價值鏈與供應商價值鏈進行對比分析，實現優勢互補，并在核心戰略環節整合優化資源，實現資源的有效配置，以降低產品成本。

通過對縱向價值鏈的有效分析，企業能在供貨商和產品的選擇上做出更合理的決策，確定合理的成本管理戰略，充分利用有限資源，強化核心競爭力。

三、內部價值鏈分析——實現成本效益化

管理學家波特將經營活動中的基礎活動細化為了九項價值活動，最基礎的企業內部價值鏈就由這九大價值活動構成。內部價值鏈是產品價值形成的過程，通過內部價值鏈分析，能有效減少無效消耗，加快價值循環，最大限度優化價值鏈，提高企業經濟效率。

（一）降低非價值增長點消耗

以內部價值鏈為基礎的成本管理是將成本與作業質量和效率結合，分析企業業務流程中每個環節的價值增長點和非價值增長點，通過降低非價值增長點的消耗，來實現成本管理。在分析過程中，需要將內部價值鏈與作業鏈結合，明確產品價值形成過程，利用作業成本法分析測量價值鏈各個環節，從而確定各個環節如何實現價值增長。例如，在生產環節，根據成本效益原則、同質合并原則和可行性原則識別作業中心點，其次對作業成本點進行成本動因分析，找出價值形成中的根本動因，最后得出每個作業消耗的資源和生成的價值。在以價值鏈為基礎的成本管理中，成本動因十分容易被忽視，極易引發與成本驅動因素關聯的問題。因此，在分析成本動因時要全方位地對資源成本、作業成本、無形成本等驅動因素進行考慮與分析。利用成本作業法，可以較為清晰地觀察每個環節的價值增長點，從價值鏈角度實現成本控制。

（二）加快價值流動

彼得·德魯克認為時間作為唯一可變可控的因素能有效衡量成本。因此，在企業成本管理中，不僅要找出內部價值鏈中的價值增長點、降低價值流上的消耗，還需要縮短產品的生產時間、提高生產效率、加快價值鏈上的價值流動。在加快價值流動前，首先需要了解企業各個價值環節銜接的流暢性和信息傳遞的有效性，然后再根據具體情況對各個價值環節進行優化，加速價值循環，提高價值流速。

深入分析內部價值鏈，識別價值增加過程，了解各價值流動速度，從而抓住成本管理控制點，全面實現成本效益化。

四、結語

現代企業要想在競爭愈發激烈的產品市場中健康成長，需要增強自身競爭優勢，制定出有效的成本管理計劃。

企業在進行成本管理時，可以將價值鏈管理體系作為理論基礎。首先對橫向價值鏈上的各個環節進行對比分析，明確企業在行業中的相對位置，結合自身的優缺點選擇適合的成本競爭模式。再之對縱向價值鏈中的上下游企業進行分析，結合采購材料和產品的不同需求選擇相應的成本戰略。通過對內部價值鏈的深入分析，全面了解價值創造過程，利用作業成本法識別價值增長點，消除非價值增長作業加速價值流動。通過對三大價值鏈的有效分析，能幫助企業制定出更適應市場環境變化的成本管理模式。（作者單位：西南科技大學）