基于銀行物理渠道比較優(yōu)勢的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型研究

王章攀

在互聯(lián)網(wǎng)和移動金融快速發(fā)展的背景下，銀行客戶金融消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，網(wǎng)點(diǎn)作為銀行傳統(tǒng)的經(jīng)營觸點(diǎn)地位受到挑戰(zhàn)。本文通過對比分析，深度挖掘銀行物理渠道對于互聯(lián)網(wǎng)金融的比較優(yōu)勢和內(nèi)在價值，以此為基礎(chǔ)提出了網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型定位、方向與策略。

渠道是銀行經(jīng)營發(fā)展的核心資源和生命線，網(wǎng)點(diǎn)是銀行三大渠道中最傳統(tǒng)、最基礎(chǔ)的渠道，是最基本的經(jīng)營單元和主窗口。從互聯(lián)網(wǎng)思維看，網(wǎng)點(diǎn)是線上線下融合的終端，是客戶的主要入口和關(guān)鍵觸點(diǎn)。以互聯(lián)網(wǎng)思維和智能化思維研究網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)效率和效益的提升，對于銀行轉(zhuǎn)型和渠道轉(zhuǎn)型具有核心和基礎(chǔ)價值。

一、物理網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)

在互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展、移動金融替代逐步提升的新形勢下，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型主要面臨內(nèi)外部的雙重挑戰(zhàn)：

（一）外部壓力

一是互聯(lián)網(wǎng)金融迅猛發(fā)展。互聯(lián)網(wǎng)金融的蓬勃發(fā)展對商業(yè)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營理念、營銷策略及運(yùn)營模式帶來前所未有的挑戰(zhàn)。一方面，隨著支付寶、微信支付等第三方支付的迅速擴(kuò)張，銀行的支付結(jié)算功能被弱化，支付中介地位下降。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)金融具有典型的主動服務(wù)特征，突出客戶服務(wù)的個性化和多樣化，明顯提升了客戶金融消費(fèi)過程中的便利度、私密度等體驗(yàn)，這種新服務(wù)模式給傳統(tǒng)物理網(wǎng)點(diǎn)提出了新挑戰(zhàn)。

二是客戶金融消費(fèi)習(xí)慣的變化。一方面，不同類型客戶的金融消費(fèi)偏好出現(xiàn)分離，高凈值財富客戶偏向于保值增值的理財服務(wù)、專業(yè)化的非金融服務(wù)，而普通客戶更喜歡移動方便、簡單快捷的金融服務(wù);另一方面，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，適合客戶消費(fèi)偏好的新業(yè)務(wù)渠道應(yīng)勢而生，客戶獲得了很大渠道選擇權(quán)，移動終端成為客戶金融消費(fèi)的主要觸點(diǎn)，這也成為網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中重要的影響因素。

三是客戶粘性和忠誠度發(fā)生變化?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的介入，在改變客戶需求及消費(fèi)行為的同時，也加劇了銀行業(yè)同業(yè)競爭的激烈態(tài)勢，客戶對于銀行及支付中介的選擇權(quán)大幅增加，各銀行的客戶忠誠度和粘性均有所較低。

（二）內(nèi)部壓力

一是網(wǎng)點(diǎn)布局亟待優(yōu)化，分類運(yùn)營需要加強(qiáng)。網(wǎng)點(diǎn)智能化建設(shè)和智能設(shè)備投放不充分，布局結(jié)構(gòu)不合理，特別是網(wǎng)點(diǎn)功能同質(zhì)化、同一性強(qiáng)調(diào)過度，針對不同經(jīng)濟(jì)區(qū)域、不同消費(fèi)客群的個性化網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)太少，網(wǎng)點(diǎn)布局的整體效能發(fā)揮不夠。

二是網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)功能單一，客戶體驗(yàn)導(dǎo)向不明顯。網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)仍以有利于銀行自身管理、營銷、運(yùn)營為出發(fā)點(diǎn)，對于客戶體驗(yàn)的便捷性、產(chǎn)品的適配性與需求的深度把握不足，客戶在物理網(wǎng)點(diǎn)的舒適度相比有所下降。

三是渠道分流趨勢明顯，網(wǎng)點(diǎn)客戶大幅減少。以手機(jī)銀行為代表的虛擬渠道可以隨時隨地為客戶提供便捷高效的服務(wù)，第三方支付平臺推廣使用大幅降低了客戶現(xiàn)金需求，銀行線上線下渠道互動不足，到網(wǎng)點(diǎn)辦理現(xiàn)金與非現(xiàn)金業(yè)務(wù)的金融需求急劇下降，去網(wǎng)點(diǎn)的人數(shù)和次數(shù)也越來越少。

（三）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型推進(jìn)中面臨的問題

一是網(wǎng)點(diǎn)人員面臨認(rèn)知焦慮。對網(wǎng)點(diǎn)未來轉(zhuǎn)型的方向認(rèn)識不清，部分體現(xiàn)出茫然無措的思想狀態(tài);對于新形勢下需要的技能掌握不夠，部分體現(xiàn)出手中無招的本領(lǐng)焦慮;對于轉(zhuǎn)型中的工作要求把握不準(zhǔn)，部分體現(xiàn)出搖擺不定的工作狀態(tài)。

二是管理機(jī)制沒有跟上轉(zhuǎn)型要求。網(wǎng)點(diǎn)渠道的多頭管理造成網(wǎng)點(diǎn)與移動金融渠道、客戶經(jīng)理渠道間的沖突;網(wǎng)點(diǎn)考核機(jī)制尚不能適應(yīng)轉(zhuǎn)型后的網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營要求，不能充分激發(fā)各崗位人員的積極性和主動性;新舊管理機(jī)制銜接不利，造成人員職責(zé)不清，部門職能不明。

三是人力資源配置需要完善。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型后，部分人員從柜面解放，在網(wǎng)點(diǎn)未設(shè)置相應(yīng)崗位的情況下，流動到后臺部門，造成服務(wù)人員和營銷人員流失;人員培訓(xùn)不到位，部分人員從柜面充實(shí)到營銷人員隊(duì)伍，但是缺乏相應(yīng)的溝通、維護(hù)和營銷技能，無法滿足崗位工作要求。

四是風(fēng)險管理體系需要改進(jìn)。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型過程中，網(wǎng)點(diǎn)形態(tài)和形態(tài)發(fā)生改變，原有風(fēng)險防控體系不能完全適應(yīng)新，容易形成系統(tǒng)風(fēng)險、數(shù)據(jù)安全風(fēng)險、信任風(fēng)險。

二、網(wǎng)點(diǎn)渠道的優(yōu)勢分析和轉(zhuǎn)型定位

（一）銀行渠道升級的新趨勢

一是由傳統(tǒng)物理渠道向智能電子服務(wù)渠道升級轉(zhuǎn)型。統(tǒng)籌推進(jìn)線上線下渠道一體化，智能設(shè)備比重增加，智能化運(yùn)營成為發(fā)展方向。二是由產(chǎn)品為中心向客戶體驗(yàn)至上渠道轉(zhuǎn)型。產(chǎn)品銷售不再是渠道直接功能，通過渠道打造入口、獲取流量成為核心目標(biāo)。三是由信息搜集向數(shù)據(jù)深度挖掘渠道轉(zhuǎn)型。充分運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和人工智能分析、挖掘客戶金融信息，后臺整合運(yùn)用數(shù)據(jù)大幅替代人工信息收集。

（二）網(wǎng)點(diǎn)渠道的新優(yōu)勢

內(nèi)憂外患之下，物理渠道雖然受到了前所未有的挑戰(zhàn)， 但網(wǎng)點(diǎn)仍然有著不可替代的作用，從渠道轉(zhuǎn)型趨勢特征和互聯(lián)網(wǎng)思維重新審視網(wǎng)點(diǎn)的價值，與互聯(lián)網(wǎng)金融相比，網(wǎng)點(diǎn)渠道仍然具有多項(xiàng)突出的優(yōu)勢：

一是取得客戶信任的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。沒有線下渠道落地，只靠線上與客戶關(guān)聯(lián)，客戶體驗(yàn)感非常弱，這對體驗(yàn)為王的消費(fèi)新趨勢極為不利。線上交流對獲得消費(fèi)者信任的成本不斷增加，線下面對面的交流更容易建立信任，是信任關(guān)系形成和建立的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

二是提供客戶體驗(yàn)的直觀場景。網(wǎng)點(diǎn)是產(chǎn)品銷售的起點(diǎn)，同時又是客戶上門體驗(yàn)的場景。對客戶來說，網(wǎng)點(diǎn)提供了一個直觀的金融體驗(yàn)場景，為移動金融、智能化設(shè)備提供了客戶體驗(yàn)的平臺，也是聽取客戶反饋、收集市場一手信息的前線。

三是解決產(chǎn)品銷售和客戶服務(wù)的“最后一公里”。對于客戶營銷而言，數(shù)據(jù)挖掘的客戶銷售信息，需要網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行處理和營銷;對產(chǎn)品銷售而言，網(wǎng)點(diǎn)具備“線上銷售、線下取貨”的支撐作用;對于客戶的深層次、個性化金融理財服務(wù)，網(wǎng)點(diǎn)具備咨詢和銷售功能;對于金融產(chǎn)品的正常使用和錯誤修復(fù)，網(wǎng)點(diǎn)具有售后服務(wù)功能。

（三）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的新定位

在互聯(lián)網(wǎng)和智能化背景下，網(wǎng)點(diǎn)定位要適應(yīng)銀行渠道新趨勢，將網(wǎng)點(diǎn)重新定位為線上線下融合的實(shí)體終端、客戶的主要入口和關(guān)鍵觸點(diǎn)、客戶售后服務(wù)的主要場所，通過深化網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，提升網(wǎng)點(diǎn)的綜合經(jīng)營效益。

三、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的方向和推進(jìn)策略

以充分發(fā)揮物理網(wǎng)點(diǎn)價值和堅(jiān)持網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型新定位為基礎(chǔ)，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步明確轉(zhuǎn)型方向，制定有效的推進(jìn)策略，全面提升網(wǎng)點(diǎn)的競爭能力和價值創(chuàng)造能力。

（一）明確網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的方向

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型應(yīng)該在順應(yīng)銀行渠道轉(zhuǎn)型升級趨勢的基礎(chǔ)上，發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)作為物理渠道的優(yōu)勢，將網(wǎng)點(diǎn)打造成為產(chǎn)品展示平臺、客戶體驗(yàn)平臺和客戶交流平臺。

一是優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì)，打造產(chǎn)品展示平臺。強(qiáng)調(diào)實(shí)體展示與線上展示的區(qū)別，更加全方位、立體化、多樣化展示信息、產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶提供展示、體驗(yàn)與銷售無縫銜接;充分發(fā)揮人工引流作用，在依托大數(shù)據(jù)挖掘分析客戶交易行為軌跡的基礎(chǔ)上，提高人工提高服務(wù)的針對性和銷售的有效性;統(tǒng)一規(guī)范營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品展示布局，規(guī)范產(chǎn)品展示內(nèi)容和流程，設(shè)立貴金屬、金融紀(jì)念品、電子銀行產(chǎn)品等專屬展示區(qū)，突出產(chǎn)品展示功能，提升客戶直觀體驗(yàn)。

二是突出智慧元素，打造客戶體驗(yàn)平臺。重新規(guī)劃物理分區(qū)，突出智能化設(shè)備的位置，設(shè)立專門的移動金融展示區(qū)，提升客戶的直接體驗(yàn)和直觀體驗(yàn);強(qiáng)化智能服務(wù)區(qū)建設(shè)，充分運(yùn)用創(chuàng)新概念設(shè)備，加強(qiáng)自動客戶識別、多屏幕視屏交互播放、遠(yuǎn)程視屏交流等功能運(yùn)用;積極推進(jìn)線上客戶體驗(yàn)區(qū)建設(shè)，突出線上線下渠道協(xié)同，發(fā)揮智能服務(wù)功能。

三是突出社交元素，打造客戶交流平臺。提高渠道社交化能力，提升員工交流能力，將營銷服務(wù)融入到客戶社交生活中，與客戶建立穩(wěn)定持久的信任關(guān)系，提高客戶粘性;優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)空間格局和網(wǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì)，突出時尚、舒適特征，方便客戶與員工面對面交流，便于客戶相互交流和商務(wù)洽談，為客戶推介專業(yè)的金融咨詢和綜合化產(chǎn)品營銷方案提供便利。

（二）完善網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的頂層設(shè)計(jì)

一是完善運(yùn)營管理機(jī)制和業(yè)務(wù)流程。管理機(jī)制完善突出效率提升，以業(yè)績考核優(yōu)化為導(dǎo)向，全方位構(gòu)建員工業(yè)績指標(biāo)體系，提升管理效能。業(yè)務(wù)流程再造突出柜面業(yè)務(wù)深度分流，為網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)移經(jīng)營重心創(chuàng)造條件;營銷機(jī)制優(yōu)化，建立大數(shù)據(jù)運(yùn)用支持機(jī)制，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)商機(jī)推薦與信息推送，完善綜合營銷機(jī)制。

二是打造物理網(wǎng)點(diǎn)特色品牌。借鑒互聯(lián)網(wǎng)思維模式，針對特定客群、特定產(chǎn)品或服務(wù)，在保持網(wǎng)點(diǎn)全功能的基礎(chǔ)上打造特色品牌。針對校園學(xué)生打造學(xué)生銀行，重點(diǎn)滿足大學(xué)生金融需求;針對汽車金融產(chǎn)品打造汽車銀行，重點(diǎn)滿足客戶汽車金融需求等。通過特色銀行打造，制造眼球經(jīng)濟(jì)，捕獲客戶流量。

三是建立自動智能的風(fēng)險防控體系。建立全行一體的操作風(fēng)險防控機(jī)制，把控?zé)狳c(diǎn)風(fēng)險;運(yùn)用大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，開展智能化預(yù)警模型研究，推進(jìn)操作風(fēng)險監(jiān)控智能化;豐富檢查手段，建立標(biāo)準(zhǔn)化檢查流程，嚴(yán)格落實(shí)責(zé)任追究制度。

（三）夯實(shí)基層網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)

一是提升員工工作技能。構(gòu)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，搭建共享培訓(xùn)平臺，利用全行系統(tǒng)性資源強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)培訓(xùn)，根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際開展上門培訓(xùn)、跟崗培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)，有效提升網(wǎng)點(diǎn)員工綜合素質(zhì)，全面建立網(wǎng)點(diǎn)復(fù)合型團(tuán)隊(duì)。

二是激發(fā)員工內(nèi)生動力。通過完善考核機(jī)制，突出業(yè)績考核的精準(zhǔn)度和時效性，激發(fā)員工內(nèi)生動力，提高營銷服務(wù)積極性。營造和諧愉快的工作環(huán)境，強(qiáng)化人本管理，建立及時反饋溝通機(jī)制，增強(qiáng)員工主人翁意識。

三是優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)勞動組合。通過勞動組合優(yōu)化，為提升網(wǎng)點(diǎn)價值創(chuàng)造能力奠定基礎(chǔ)。加大智慧設(shè)備運(yùn)用，減輕網(wǎng)點(diǎn)重復(fù)性勞動量，解放勞動力;優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)人力資源結(jié)構(gòu)，充實(shí)營銷隊(duì)伍，構(gòu)建以網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理為核心的客戶維護(hù)模式，分類推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)綜合營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)。（作者單位：中國建設(shè)銀行河南省分行）