我們該從任正非和華為奮斗史中學習什么？

蒲琳

1998年6月25日，全球輿論流傳著這樣一個玩笑——“整個白宮都跑到了中國”。原來，時任美國總統(tǒng)克林頓帶著1200多人的豪華代表團來到了中國。與這支代表團一同來到中國的，自然是不甘落后的全球各路媒體。

在龐大的國際媒體隊伍中，英國《經濟學人》雜志表現(xiàn)得與眾不同，它不失先見之明地發(fā)文告誡美國人——千萬別忘了，中國本土企業(yè)正在成長，比如華為，也許是下一個諾基亞。

這或許就是華為公司第一次在國際輿論間被這樣提到。

華為，意為“中華有為”，1987年由任正非創(chuàng)辦。2019年，華為正直壯年。俗話說，三十而立。32歲的華為，正是這句俗語的驗證者——從為中國農村地區(qū)供應電信設備起步，華為成長為一家用工18萬員工、業(yè)務遍及170多個國家和地區(qū)的中國巨擘。它是全球最大電信設備供應商和第二大手機制造商，其技術幾乎觸及全球每一個角落，龐大的研發(fā)預算還使它成為了5G技術市場的領頭羊。

“倒兒爺”的第一桶金

1987年，任正非僅以兩萬元的注冊資本創(chuàng)辦了深圳華為技術有限公司，主營電信設備。這一筆簡短的敘述，聽起來平淡無奇，但對當時的任正非來說，那是拋棄所有，以一種壯士斷腕的勇氣踏出的一步。

當年，任正非從部隊轉業(yè)到當時的南油集團。他的原配夫人孟軍正是南油集團工會主席。為了更快證明自己，任正非向南油集團的領導主動請纓，要求去管理集團下屬的一家電子公司。

但剛上任不久的任正非就在經營中被騙200萬元，他沒有理由繼續(xù)在南油集團待下去。隨后出于種種原因，孟軍對任正非也越來越失望，最終提出與他離婚。而他的一雙兒女——孟平和孟晚舟也被帶離了他的生活。

“真的猛士，敢于直面慘淡的人生。”當時的華為公司在一間破舊廠房里，既是生產車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替，所有員工都在這里住。不惑之年的任正非對自己說：“世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了?！?/p>

雖然注冊名為技術公司，但華為剛開始所做的事與技術并沒有太大的干系，只是純粹的貿易，用一句老北京的話來說就是“倒兒爺”——背靠香港，將香港的產品賣到內地，賺取中間的差價。當時，有一個做程控交換機產品的朋友找到任正非，讓他幫著賣些設備。

所謂程控交換機，說白了就是電話交換機，以計算機的程序控制電話的接續(xù)，說得更明白點就是只有先安裝了程控交換機，電話才能接通。

傳言當時的香港老板被任正非非凡的氣質和不俗的談吐感染，最終冒極大風險給予華為授信額度。任正非最后拿到了2000萬元進價的貨物，僅僅3個月，他就賣出了4000多萬元。在如約歸還香港老板的貨款和利息之外，任正非賺到了創(chuàng)業(yè)路上的第一桶金。

生活過得越來越順利，任正非又開始了他的“不安分”。當時美國AT&T、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾、法國阿爾卡特，以及日本NEC和富士通幾家公司壟斷了中國所有的通信設備市場，俗稱“七國八制”，民族企業(yè)在這個時候完全看不見蹤影。

為了擁有自己的技術不再受制于人，任正非決定自己開始做研發(fā)。“外國人到中國是為賺錢來的，他們不會把核心技術教給中國人，而指望我們引進、引進、再引進，企業(yè)始終也沒能獨立。以市場換技術，市場丟光了，卻沒有哪樣技術被真正掌握了。而企業(yè)最核心的競爭力，其實就是技術。”

研發(fā)向來是個無底洞，但任正非并沒有那么多錢可以花。他只能帶領手下的員工用一些土辦法代替。研發(fā)人員用萬用表和示波器來測試交換機，用放大鏡一個個地檢查電路板上成千上萬的焊點。就這樣不論普通研發(fā)人員還是部門經理，大家不分白天黑夜地進行測試、攻關。有位工程師為了早日研發(fā)成功，甚至將眼角膜累得脫落，最后不得不住院手術。

1991年12月，華為開發(fā)出的BH-03交換機終于通過了全部的基本功能測試，電話打出接入通暢、音質良好，首批3臺價值數十萬元的交換機發(fā)貨出廠。

要知道公司賬上資金已所剩無幾，再發(fā)不出貨就要面臨破產的危險。那一年的12月31日，華為全部員工開了一個慶功會，雖然吃的是簡單的自助餐，慶祝儀式卻極為隆重，因為第一個有華為知識產權和品牌的產品終于出廠了。

而這成為華為創(chuàng)業(yè)崛起之路上極為關鍵的一步。

此后，華為靠賒銷、農村包圍城市的銷售策略，搶先占領了國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，之后步步為營，最后占領城市。隨著技術積累越來越多，華為銷售收入迅速破億元、破十億元。

多年以后，當華為已經不用為最基本的生存而發(fā)愁時，任正非在一次員工報告大會上仍舊激動地說，“華為活下來了”，語畢早已老淚縱橫?；蛟S，只有他自己才清楚，這“活下去”是多么不容易。

華為熬過了創(chuàng)業(yè)求生存的第一階段。

師夷長技以制夷

當華為度過了死亡風險極高創(chuàng)業(yè)期，進入快速發(fā)展軌道的時候，任正非就已經敏感地意識到了華為的不足。

1997年圣誕節(jié)，任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。

為此，任正非寫下了《我們向美國人民學習什么》一文。文章提到，第一就是美國人前赴后繼的創(chuàng)新精神與浪起云涌的創(chuàng)新機制;第二是美國優(yōu)良的企業(yè)管理;第三是懂得機會是企業(yè)擴張的動力;第四是忘我的獻身精神。

當時的任正非甚至大膽預言：十年之內，通信產業(yè)及網絡技術一定會有一場革命。在這場革命到來的時候，華為即便抓不住牛的韁繩，也要抓住牛的尾巴。

任正非回到華為后不久，一場持續(xù)五年的變革大幕開啟，華為進入了全面學習西方經驗、反思自身，提升內部管理的階段。

這個“削足適履”的痛苦過程為華為國際化作了充分準備。

任正非很早就意識到了服務的問題。他與外國大公司交談時，對方都陳述自己有一個多么大的服務網絡，這顯然已經成為他們競爭的殺手锏。這就要求華為要提升綜合實力，為客戶提供持續(xù)穩(wěn)定的服務，且能夠在最短時間內響應客戶的需求。

“中國的技術人員重功能開發(fā)，輕技術服務，導致維護專家的成長緩慢，嚴重地制約了人才的均衡成長，外國公司一般都十分重視服務。沒有良好的服務隊伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務網絡就會垮下來?！比握翘嵝训?，“以顧客為導向是公司的基本方針，為了滿足用戶的要求，我們還會做出我們更大的努力。”

本著貼近客戶的原則，早在1998年，華為就在全國建有33個辦事處和33個用戶服務中心，與22個省管局建有合資公司，在莫斯科設立代表處，在東歐十多個國家安裝了設備，為香港提供了商業(yè)網、智能網和接入網。

1999年，華為銷售額首次突破百億，達120億元。已經在國內市場站穩(wěn)腳跟的華為，先后在印度班加羅爾和美國達拉斯設立了研發(fā)中心，以跟蹤世界先進技術走向。雖然這一年，華為海外銷售額只有0.53億美元，但華為已經開始建立龐大的營銷和服務網絡。

度過致命危機

快速發(fā)展的華為轉眼到了二次創(chuàng)業(yè)期。這一階段也是華為面臨困難最多、差點死掉的時期。任正非后來回憶說，2001年至2002年，華為處在內外交困、瀕臨崩潰的邊緣，公司很多人在風險資本的推動下，合謀偷盜公司的技術和商業(yè)秘密。

彼時的華為，散發(fā)著“末日”氣氛，很多人喊著“資本的早期是骯臟的”口號“叛逃”，華為搖搖欲墜。2002年，華為歷史上出現(xiàn)了第一次負增長。

與之相對的是，任正非的母親意外遭遇車禍身亡，任正非連最后一面也沒見上。而他自己的健康狀況也變得越來越糟糕，不僅得了抑郁癥，還動了兩次癌癥手術。

同時，被外界認為是任正非“干兒子”、華為最年輕副總裁、華為研發(fā)一把手、華為二號人物的李一男離開了華為，創(chuàng)辦了港灣網絡。

2008年9月，上海，中國國際通信設備技術展覽會的華為展臺。

愛將背叛，母親逝世，國內市場被港灣“搶食”，國外市場遭遇思科訴訟，公司管理失序，IT泡沫破滅……致命危機接踵而至。

任正非每天工作十幾個小時，卻依舊深感到無力控制公司滑向崩潰的邊緣。他在回憶文章里寫道，“IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭”。他說：“你聚焦在太陽下烤，才知CEO不好當?！?/p>

但華為最終迎來了曙光。

2003年10月1日，華為和思科雙方律師對源代碼的比對工作結束，結論是：華為的產品是“健康”的。10月2日，思科與華為達成和解。因這場訴訟，之前在國際市場上無名的華為，聲名大振，其產品隨后贏得了眾多國際客戶的信賴。

結束了國外訴訟，任正非又回頭與國內的李一男等“叛將”對決，并成立專門的部門——“打港辦”。

港灣一度尋求國際買家收購自己，摩托羅拉、北電網絡、西門子曾表示很有興趣，但最終都因華為與港灣存在知識產權糾紛而宣布放棄。2006年6月6日，走投無路的港灣網絡宣布與華為合并，李一男重新回到華為擔任副總裁。

僅僅用了2年時間，任正非不僅戰(zhàn)勝了抑郁癥，更“消滅”了自己的競爭對手。

2005年-2010年間，華為從簡單的通信設備供應商轉型成為電信解決方案供應商。過去它像狼一樣把競爭對手擊倒，現(xiàn)在它把對手叫友軍，由競爭變競合，整個組織變革開始面向客戶。

2009年初，等來WCDMA牌照的聯(lián)通發(fā)布標書。雖然中興打出零報價，但研發(fā)已達十幾年的華為還是強勢拿到31%的訂單，力壓中興。打了大勝仗的華為，在這一年躍居全球第二大電信設備商，僅次于愛立信。

再次轉身

2010年10月22日，同是《經濟學人》雜志宣布，將享有盛譽的“2010年度公司創(chuàng)新大獎”授予中國華為，并稱“華為徹底改變了世界普遍認為中國企業(yè)只能模仿、不會創(chuàng)造的傳統(tǒng)觀念”。

但當時誰又知道，2010年，華為正又一次走到歷史的轉折點。

當年4月，印度禁止進口華為產品;6月，歐盟對華為無線路由器發(fā)起反傾銷調查;7月，華為不合時宜地首次進入世界500強榜單，引起外國機構警覺，造成華為海外收購接連失敗。

華為2009年營收1491億元，大部分為B2B業(yè)務，來自海外市場的占60.4%。2010年一整年不順，暗示著海外市場風險變大，B2B業(yè)務風險變大。

從B2B走向B2C，從海外走回國內，華為能行嗎？

2010年12月3日，任正非召集核心會議，正式宣布終端業(yè)務與運營商業(yè)務、企業(yè)業(yè)務并列。不到一個月時間，在3G業(yè)務中立下汗馬功勞的忠臣余承東被任命為華為終端董事長。

對華為向B2C業(yè)務的急進，運營商并不理解，他們希望華為繼續(xù)提供定制機，不要“越線”。來自華為運營商板塊的壓力也與日俱增，向“新官”余承東表達不滿。就連華為終端內部也有不同聲音，因為余承東提議發(fā)展高端機的電商渠道，將砍掉3000萬臺低端智能手機和功能機業(yè)務，有損終端運營商業(yè)務的利益。

這么多人反對，結果卻是余承東在任正非支持下一路走到黑，2011年底將旗下所有面向消費者的業(yè)務如手機、其他終端設備組成消費者BG（業(yè)務集團）。為此，華為甚至不惜與沃達豐、法國電信等運營商中止合作，堪稱“造反”。

結果，就是所有人看到的，最近這8年，華為持續(xù)在電信設備領域、智能手機領域發(fā)力。2018年11月30日，華為輪值董事長徐直軍宣布，華為2018年的收入將首次超過1000億美元（近7000億元人民幣）。

1000億美元，是個什么概念？

在電信設備領域，華為的營收，比第二名愛立信和第三名諾基亞加起來還多。在智能手機領域，華為是繼蘋果、三星后，全球第三家邁入千億美元俱樂部的手機巨頭。縱觀國內，華為的營收，超過了BAT的總和，大致相當于2個聯(lián)想、4個格力電器、6個小米。放眼全球，華為在世界500強榜單上可以排到第60名。