微商的逆襲？耐用消費品的混合式渠道拓展

樸健

傳統家電企業擊穿互聯網次元壁

互聯網圈從來不缺新聞，但就在春節后的2月，互聯網圈的新聞卻被一家傳統制造業企業搶了頭條。對于這一新聞，商業財經作家秦朔在《中國經濟的韌性到底在哪里？》一文中評論道：我以前從不覺得格力的江湖地位有可能被誰動搖，但看了奧克斯的模式后，我覺得至少從營銷和銷售角度，它代表了更有效率、離消費者更近的玩法。

這家叫奧克斯的空調制造企業到底干出了一件什么事？能夠擊穿互聯網的次元壁，吸引到大量的跨界關注。根據新聞顯示，2月25日，在大量互聯網新聞的“發源地”烏鎮，奧克斯集團董事長鄭堅江發布了“互聯網直賣”的新定位，奧克斯空調實現了全渠道優化、去除層層代理，全面顛覆了傳統家電行業的銷售模式。如果以上引述過多，讓您誤會為這是一篇軟文，在此我表示抱歉，我僅僅是是希望各位能夠通過最官方的方式了解這家企業發生了什么，而文本的目的在于，以這家企業作為切入點，進一步探討企業特別是耐用品企業，從傳統渠道到線上渠道，再到下一步“混合渠道”的各種嘗試。當然，也有部分媒體觀察者看到這一消息后高呼，傳統企業開始玩微商了，甚至說空調企業在學二手車的玩法，我也希望通過這篇文章，和大家一起把這個模式看得更清晰。

體驗——互聯網銷售的阿喀琉斯之踵

渠道這一形式的發明，是商業發展的重要進步，從販運香料的波斯商人，到中國的絲綢之路，再到荷蘭的海上馬車夫，都在通過渠道擴大企業的商業價值。時至今日，在很多行業中，渠道為王依舊是部分企業的核心競爭力。縱橫中國的手機廠商OV，正是通過幾十萬的渠道鐵軍打下了廣闊的市場。渠道的出現讓企業可以將精力集中在產品的生產研發和市場營銷之上。

當然，在渠道的發展過程中，又分化出了代理商、分銷商、經銷商等多種形式，渠道成為了企業與消費者之間的橋梁。商品完成生產后，先被sell in進渠道，渠道通過自身體系進入店端，最終賣給消費者實現sell out。在這個過程中，渠道提供倉庫、物流、銷售、安裝等多項服務，同時也因此獲得企業的傭金或返點。但由于傳統零售不得不通過人與人之間的互動，因此銷售也需要分級，這種分級雖然實現了渠道下沉，但也帶來了渠道成本的提升。

隨著2003年前后互聯網電商的興起，企業也開始逐漸關注到了線上渠道。甚至截止到今天，線上渠道和線下渠道的主導權爭奪還沒有停止，但可以基本做出判斷的是，在過去的幾年內，線上渠道的增長在顯著提升。這種提升的成因，一方面源于線上流量的自然增長，另一方面也源于借助電商這一平臺，企業可以縮短與用戶之間的鏈路，降低渠道成本的同時，更直接地獲取用戶的反饋。

在這個過程中，當然也存在一些盲點。根據奧維云網的數據，截止2018年年末，大部分主流家電品牌中，雖然線上銷量的增長顯著，但線上均價遠低于線下渠道，其中的價差甚至高達50%。同時，在產品系列上我們也能看到，高端產品線、大尺寸電視的線上銷售情況一直都不樂觀，很多企業僅僅把電商頁面當作產品展示頁面。對于背后的原因各方觀點不盡相同，有的觀點認為：源于消費者的信任，畢竟高端耐用消費品普遍價格不菲，線下門店給消費者的安心感更強。也有人認為，源于物流和配送，大尺寸家電物流的安全性依舊是大家關心的焦點。但實際上，以上觀點都僅限于電商起步的初級階段，在近期針對南京市民的一項調查中，我們發現，消費者對于線上售后和物流的滿意度已經實現了對線下的反超。

對于這種趨勢的產生，這里要談的另外一種觀點就是，單純線上銷售“體驗”感的缺失。購買任何商品都要考慮成本，對于耐用品來說，這種成本不僅僅是消費的金額，還有對于空間和時間的占用。一臺電視放在家里，要占用2平米的墻面面積，一臺冰箱安置好之后，可能未來10年都不會再進行移動。而一臺空調不僅僅是家庭的制冷設備，其實一定意義上也是家庭的裝飾品。對于消費者來說，不到店里按按遙控器、不拉拉冰箱門、不看看空調和墻紙顏色是否搭配，這個購買過程終究是忐忑的。

直賣——混合渠道模式的試水

剛剛開篇的時候提到了奧克斯發展互聯網直賣空調，在奧克斯的體系中，他們將這些直賣商簡稱為“小B”，在2月的發布中，奧克斯表示，現在已經有15000家小B在銷售奧克斯的產品。這些小B廣泛分布于3級以下城市，以“夫妻店”、“小門臉”、“社區店”的形式直接服務于身邊的消費者。在很多外界觀點看來，奧克斯發力小B很重要的原因是，傳統渠道已經被格力、美的瓜分，重新開拓的成本過高，效率也相對較低，所以被動為之。但了解奧克斯發展歷史的人會有另一種觀點：看似線下渠道的小B，其實是奧克斯線上營銷的延伸。主打線上銷售的奧克斯，在過去的幾年，已經從市場第九，奮起直追到線上第一，全行業第二。線上是他們的優勢戰場，但也正是因為他們選擇了線上，也就不得不接受線上銷售的規律，只有低價的“快速消費品”才能夠實現快速決策。

線上流量的增長雖然放緩，但相對于線下和整體趨勢來看，依舊有著很大的空間，企業特別是耐用消費品企業期待獲得突破，就必須順應趨勢并補足單純線上銷售的短板，而短板的核心就在于體驗。從本質上講，奧克斯的互聯網直賣模式是線上銷售的延伸。因為直賣的前提是互聯網，小B借助互聯網平臺，解決庫存、物流、倉儲、售后的短板。同時，企業借助小B解決耐用消費品的售前體驗問題。

對于小B，由于免去了層層代理的消耗，也能在最大限度內獲得利潤。同時，由于背后有企業提供的強大的配套設施，也極大降低了前期投入。而消費者可以進店體驗、線下成交，享受廠商配送和安裝，解決了中國大量低級別城市消費者的體驗需求。對于廠商來說，這種好處也是顯而易見的。一方面在極短時間內快速拓展了線下體驗渠道，另一方面，由于縮短了產品銷售鏈路，企業可以更好地控制sell in到sell out之間的節奏，也為隨時調整產能，甚至是定制化生產提供了可能，并最終降低了商品的流轉成本。

小B盈利能力——營銷人的新挑戰

當然，所有美好的事物都要看到兩面性，就像電商興起后企業市場部門拼命學習如何向線上引流一樣。耐用品企業通過小B開展新電商模式實驗的過程中，也會面臨各種問題和未知領域。

小B雖然能更近距離地接觸到消費者，增加銷售機會提升轉化率。但由于勢單力薄缺少推廣經驗，大部分小B還在做著守株待兔的生意，如何幫助小B建立知名度并實現線下引流是問題的關鍵。產品可以通過高比例的渠道傭金壓進渠道，但如果賣不出去，也成了一錘子買賣。因此如何對低級別城市店面進行引流，成為了企業全新的課題。針對這一課題，由于剛剛啟動，還缺少成熟的案例和數據積累，在近期的嘗試中比較有效的有：基于家裝市場的線下路演、基于3—10月裝修季的節點促銷、針對小城市地標戶外的“一城一牌”、針對后市場的以舊換新，當然這些具體玩法和轉化效果可以在未來再做深入討論。

除了店面引流，小B在盈利上還有另一個困難，就是贏利點單一。以奧克斯為例，他的小B以空調銷售為主，但是空調是有季節屬性的家電，消費者進店后如果沒有購買空調的需求或者對推薦的型號不感興趣，就可能會造成消費者流失。而對于身處三線以下城市的小B來說，又沒有能力接觸更多的企業。因此在這個生意模式中，作為發起方的企業，不僅要幫助企業完成自身品牌的銷售，未來還可以在品類不發生沖突的前提下，幫助自己的小B渠道洽談更多合作品牌。比如，奧克斯的店面是否可以同步出樣展示西門子的洗碗機或AO史密斯的電熱水器？對于奧克斯來說，不僅養活了自己的渠道，甚至還可以通過渠道共享實現盈利。

因此，互聯網直賣耐用消費品這一形式，雖然從名稱上借用了“直賣”這一稱謂，但本質上是對線上銷售體驗缺失的補全，是一種混合渠道模式的嘗試。雖然他的發展方向我們還無法判斷，但的確是互聯網電商發展到全新階段的一次創新。