國有施工企業A公司人才現狀及培養機制探析

張超

摘要：堅持科學選人、用人、育人、聚人的人才發展理念，樹立尊重知識、尊重勞動、尊重人才、尊重業績的選人用人導向，將人力資本作為企業核心資產來經營，是現代企業快速提升競爭力、實現可持續發展的有效措施。人力資源作為企業中最重要的資源之一，能夠為企業在激烈的市場競爭中占據優勢創造條件。新形勢下企業的競爭可以歸納為人才的競爭，企業發展與高技能、高素質人才息息相關，而人才的培養離不開企業有效的人力資源管理。基于此，本文以國有施工企業A公司為案例，結合目前人力資源現狀、存在的問題以及下一步的解決措施，探析建立企業人才培養機制的方式和方法。

關鍵詞：企業；人才培養；人力資源；干部選拔

受行業特征和體制機制等多種因素的影響，國有施工企業人才培養仍然存在一些缺陷，人才培養的速度難以達到施工行業高速發展的要求，人才的儲備難以滿足規模擴張的需要。因此，加強和改進人才培養機制，不斷挖掘人力資源發展潛力，成為施工企業保持競爭優勢的有效途徑。

1.A公司人力資源現狀

建筑市場的蓬勃發展，給A公司發展帶來了發展機遇，但同時也帶來了很多挑戰，特別是在人力資源管理方面，如：人員流失率居高不下、人才斷層矛盾突出、勞動生產率偏低等。從整體上看，目前A 公司人力資源數量能夠滿足企業發展的需要，但是整體質量偏低，人員結構不合理。近幾年來，雖然采取了導師帶徒、專家制度、英才計劃、崗位輪訓、干部交叉任職等一系列舉措，培養了一批綜合能力較強，具備獨立開展工作的后備人才，但是仍然無法滿足企業快速發展的需要。

A公司目前主要有3種性質的勞動用工方式，分別為正式員工、外聘員工、勞務派遣人員，在編人員總數1953人。

從員工身份劃分：正式員工1519人，外聘434人，分別占員工總數的77.8%和22.2%；干部1104人，工人849人，分別占員工總數的56.5%和43.5%。

從員工年齡劃分：25歲以下443人，26～30歲361人，31～35歲152人，36～40歲214人，41～45歲261人，46～50歲260人，51～55歲230人，56歲以上32人。其中，30歲以下占員工總數的41.2%，50歲以上占員工總數的13.4%。

從員工學歷劃分：碩士9人，本科497人，大專611人，中專196人，高中及以下學歷640人，大專以上學歷占員工總數的57.2%，中專及以下學歷占員工總數的43.8%。

從員工技能區分：高級職稱44人，中級職稱242人，初級職稱465人，分別占員工總數的2.3%、12.4%、23.8%；技能人才448人，其中高級技師42人，技師55人。

從在崗狀態劃分：在崗1786人，待崗167人，分別占員工總數的91.4%和8.6%。

從持證情況劃分：持有一級建造師52人，注冊安全工程師16人，“三類人員”546人，“十三大員”218人。

2.A公司在人才培養中存在的問題

從A公司人才結構上可以看出，A公司中高端專業技術人員比例較低，大力培養中高端人才成為A公司下階段的工作重點；31歲至40歲人員較少，這就意味著業務水平較高、工作經驗較豐富、綜合能力較強的管理人員難以滿足企業發展需要，人才梯隊建設滯后。從目前現狀來看，制約A企業人員培養的主要因素有：成熟人才流失率居高不下、人才引進不合理、激勵機制滯后、考核評價機制缺失等。

2.1成熟人才流失率較高

以2015年至2017年為例，從流失人才數量看：3年共流失正式員工和外聘員工359人，平均每年120人左右，加上退休人員和調出人員，公司每年正式、外聘員工凈減員170人，約占全員總數的9%，相當于5個在建項目的定編人員總數。從人才流失質量看：70%左右為30歲以下、具有大專及以上學歷的工程技術人員。具體來說，一是學歷層次高于公司的平均水平，359人中大專及以上學歷251人，約占總數的70%；二是以中青年生力軍為主，40歲以下的269人，約占總數的75%；三是主要為工程技術人員，工程技術人員262人，約占總數的73%。從人才流失造成的負面影響看：一是影響了正常的生產管理秩序。尤其技術、工經、財務人員流失對項目的沖擊最大，甚至部分項目流失兩個測量專業的頂崗實習生都會感到壓力。二是影響了員工士氣，喪失了對企業發展的信心，一定程度上影響了企業的凝聚力。三是影響了公司的人才儲備和發展后勁。集中表現在新開項目的人員配備上，主要管理人員的配備捉襟見肘，有時還會出現“拔苗助長”的現象，人員素質與崗位需求不匹配，給一線施工生產造成安全隱患。

2.2人才引進不合理

（1）招聘人數不合理。近三年，A 公司本科畢業生引進數量分別為22人、30人、46人，人員引進與流失嚴重不平衡，造成施工現場技術管理人手緊缺，現有人員高負荷工作，疲于應付現場。這種高壓、緊張的工作狀態既容易成為新流失因素，又使得開展培訓工作在項目舉步維艱，培訓的效果遠遠不能達到既定的目標。

（2）院校層次不合理。以近三年招聘情況為例，為了提升員工學歷層次，A公司招聘的正式職工都來源于本科院校，對大專、中專、技校生的招聘基本為零，不利于項目員工梯隊建設和人才儲備。此外，以學歷高低論能力好壞容易造成員工的不公平感。

2.3員工職業晉升通道狹窄

A公司既沒有制定系統的人才發展戰略，也沒有幫助員工做好職業生涯規劃，只是按照傳統的晉升方式實現員工價值的提升，沒有充分體現個人價值與工作業績的關系，主要表現在：項目試驗人員可能終身從事試驗工作，工作業績的好壞無法通過職業晉升得到體現；項目一線領工員的現場管理水平和工作責任心，只能通過行政級別晉升得到體現，而行政職務名額有限，導致大部分領工員年復一年從事千篇一律的工作，很容易造成工作疲倦，無法提升薪酬待遇，打擊了員工的工作積極性。

2.4激勵機制相對滯后

企業無法有效地激勵優秀人才，容易形成培養一批，流失一批的不利局面。要想提升對人才的吸引力，首先就要優化薪酬福利制度。從薪酬體系來看，A公司執行統一的薪酬標準，但是其業務范圍包含高速鐵路、城市軌道交通、市政道路工程，工程項目遍布全國各地。單一的薪酬制度難以滿足不同項目、不同地區差異化需求，如國家投資的大型鐵路項目工作強度高于市政道路和城市軌道交通工程項目，但是同職務級別人員薪資待遇基本一致，在一定程度上影響了鐵路項目人員工作積極性。同時受工資總額控制影響，薪酬待遇的增長與工作量、企業效益難以形成正相關關系。

2.5重使用、輕培養思想長期存在

A公司部分項目主要領導在人才使用上仍然存在“拿來主義”思想，認為培養有周期、有成本，沒有站在公司大局看待人才培養的重要性。在人員緊缺和工期緊張的情況下，A公司部分項目表現良好的員工通常因工作需要而失去受訓機會，反而表現不佳者成為受訓“專業戶”，長期參加企業組織的各類培訓，導致培訓效果大打折扣，沒有起到促進作用。根據勝任力模型的研究結論，人的知識、經驗、技能等可以通過后天實踐獲得提升，項目完全可以在實踐中培養出適合企業的人才。因此，管理人員要正確看待人才培訓的投資回報率與企業發展長期持久的動態關系，堅決杜絕培訓“釘子戶”、“關系戶”現象，讓真正優秀、有培養潛質的人員獲得更多參加技能、業務培訓的機會。

2.6缺乏人才評價考核淘汰機制

什么樣的人才是優秀的人才，什么樣的人才是企業需要的人才？A公司目前缺乏系統的評估標準。人才的考核競爭機制有待進一步完善，能上能下、能進能出以及人才退出的動態管理機制尚未真正形成，多渠道使用人才尚未建立，千軍萬馬只能“擠”管理職務的“獨木橋”現象尚未改善。人才的薪酬水平、福利保障等待遇的市場競爭力不強、吸引力不大。雖然目前執行統一的薪酬標準、績效考核標準，有統一的職業發展通道，但是崗位勝任特征模型沒有建立，人才評價不夠科學，缺乏行之有效的考核淘汰機制。

3.A公司人才培養的對策

3.1利用思想政治工作優勢 發揮黨組織戰斗堡壘作用

要持續抓好項目黨建思想政治工作，充分發揮示范引領作用，積極營造健康向上、風清氣正的企業發展環境。結合 A公司項目黨建“四必清、五必談、六必訪”工作法則，充分掌握項目一線員工的思想動態。通過不斷加強“家文化”建設和開展“交流談心”活動，有針對性地幫助員工釋疑解惑，排除員工的心理障礙，緩解員工的工作壓力，穩定員工隊伍，密切黨群和干群關系，打造戰斗力強的項目管理團隊，把員工個人事業和公司集體事業牢牢綁定在一起，實現個人價值的不斷提升。

3.2積極塑造企業文化 打造企業核心價值觀

優秀的企業文化具有強大的滲透力和凝聚力，打造“以人為本”的企業核心價值觀，塑造特有的企業文化軟實力，不斷提升企業文化競爭力，才能對人才聚集形成“氣場效應”。培養以人本管理為核心的企業文化，確立企業與職工利益共同體和命運共同體，重視加強職工隊伍建設，筑牢企業文化建設發展的根基，建立健全實施民主管理的相應體制和機制，組織開展多種渠道、多種形式的群眾性文體活動，不斷豐富和深化企業文化內涵，大力促進企業職工自覺地把個人利益同企業發展緊密聯系在一起，增強企業的凝聚力和向心力，不斷推動企業全面、穩定、和諧、健康發展。

3.3引進與培養相結合 建立高素質的人才隊伍

優化人員引進，擴展招聘渠道，適當提升大專院校招聘數量。根據人員需求計劃，嚴把員工進入關，確保引進人才的能力素質達到崗位要求。除開展校園招聘外，大力開辟網絡招聘渠道，以引進培養主營業務、新興業務人才和專業化發展等急需緊缺人才為重點，突出人才隊伍能力建設，擴大人力資源規模，著力拓展人才成長通道，加快人才資源結構調整，實現企業人才發展戰略目標。

大力開展導師帶徒、崗位練兵、干部交流輪訓，重點培養現有人才，不斷抓好后備人才梯隊建設。通過加長板凳、上派下掛、上下交流等多種方式打造“復合型”管理人才隊伍；通過外派學習培訓等途徑解決好公司經營管理所需的營銷、安全、工程建設等技術人才，注重技術攻關、營銷管理人員的素質提升；通過“師帶徒、傳幫帶”等打好基本功，全面培養“專家型”專業技術人才隊伍；通過開展“技術比武”實現對操作人才隊伍的培訓，著力抓好崗位操作人員的素質提升工作，培養“實戰型”的操作人才隊伍。

3.4建立競爭上崗機制 裁汰部分冗員

目前，A公司已有較為龐大的下崗群體，且在崗的部分人員年齡較大，工作積極性不高。針對此種情況，A公司要完善以需求為導向、以能力建設為核心的多元化人才培養機制，大規模培養企業中層干部后備人才，大幅度提升基層員工能力素質，為強化人才梯隊建設打下堅實的基礎。此外，通過實施崗位競聘制度，加快人才的合理流動，妥善解決好人員結構矛盾，實現關鍵崗位能上能下，人員能進能出，真正做到以能力和業績成為評判考核的依據，果斷淘汰不滿足崗位需求的員工。與此同時，積極轉變“終身制”用人觀念，通過崗位輪換，實施項目與機關同等職務輪崗機制，確保人才在公司范圍正常流動。優化中層干部考核制度，有效促進企業人才培養機制的規范化和合理化。

3.5以業績考核為重點 大力改革薪酬機制

為了留住優秀人才，最大限度地調動工作積極性，不斷優化考核競爭機制，要對項目管理人員形成由財務業績指標、安全生產管理業績指標、人才培養業績指標為主體的基本業績考核和由安全質量環保、變更索賠增效、區域營銷等為主要內容的專項業績考核，并不定期上調績效考核基數，有效地調動項目管理層的工作熱情。對項目中層及一般管理人員，制訂季度考核和年度考核制度，并以此作為薪酬發放和職務晉升的重要依據。

在做好績效考核的同時，為鼓勵員工參學自學，體現職業資格能力的價值，形成積極的正面引導效應，對取得企業所需資證書的人員，適當給予經濟補貼，既可以提升了企業的投標經營能力，還可以提高員工的收入水平。

3.6結合企業實際 創新培訓機制

培訓是員工更新知識和理念的重要途徑，是其促進自身工作能力和職業素質提高的主要手段。在職工培訓工作中，要圍繞企業和員工發展的需要，以能力建設為核心，以職業發展為方向，根據各類人才的不同特點和需求，分類實施人才培養計劃。積極推進學習型企業建設，大力推行APP教育平臺，構建靈活高效的培訓教育平臺，使培訓學習始終貫穿于員工生活。同時，建立健全分層分類的全員培訓體制，合理利用外部教育培訓資源，通過聘用知名院校外聘專家、教授講課，不斷提升人才培養質量，全面提升人才隊伍素質。

4.結語

人才隊伍建設成敗直接關系到企業能否持續健康發展。對于國有施工企業而言，需要拿出勇氣需要來打破傳統的人才培養機制，改變傳統人才培養觀念。建立符合市場經濟運行規律的人才培養機制，不斷提升員工對企業價值觀的認同；企業還要重視薪酬與及績效考核，不斷提高員工在薪酬分配上的公平感和滿意度；從而建設一支忠于企業、素質過硬、專業配置與企業發展相適應的人才隊伍，促進企業實現持久發展目標。

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