保險公司全面預算管理研究

管星

摘要：隨著市場經濟的不斷發展，市場競爭越來越激烈，保險行業市場也一樣。激烈的市場競爭環境，不僅給我國保險公司帶來了一定的發展機遇，同時也給保險公司的發展帶來了一定的挑戰，現階段，我國大多數保險公司，管理制度逐漸的得到了完善，但是，面對著日益加劇的競爭壓力，部分保險公司依然面臨著發展困境。全面預算管理的有效實施，是增強保險公司競爭力，促進其進一步發展的有效途徑，因此，保險公司應該注重加大全面預算管理實施的力度。筆者針對保險公司全面預算管理中存在的問題進行了探究與分析，并提出了保險公司全面預算管理的有效措施，希望有利于保險公司的可持續性發展。

關鍵詞：保險公司；全面預算管理；實施措施

隨著保險公司的不斷發展與壯大，目前，大部分保險公司已經逐漸的認識到全面預算管理的重要作用，其不僅有助于保險公司內部管理水平的提高，同時還有助于控制保險公司的成本費用支出，從而經濟效益的提高。因此，大部分保險公司開始大力推行和實施全面預算管理，部分保險公司已經在這一方面獲得了明顯的成效。然而，與發達國家相比，我國保險公司起步相對較晚一些，在實施全面預算管理的過程中依然存在著一些問題有待解決。保險公司必須積極的采取相應的措施，解決這些問題，不斷的改進和完善全面預算管理，從而充分發揮全面預算管理的重要作用。

一、保險公司全面預算管理的重要作用

保險公司全面預算管理的有效實施，需要通過由上到下和由下到上各個部門和崗位之間的溝通，因此，有助于實現公司現有資源的充分利用，并對有限的資源進行合理的分配。并且全面預算管理的目標是根據公司戰略目標而制定，符合公司的發展需求，在將全面預算管理目標進行合理分解、細化，落實到具體工作人員的過程中，實現了對公司戰略目標的有效風險。同時，全面預算管理實施的最后一個環節就是預算考核與評價，科學的、完善的考核評價機制有助于充分調動工作人員達成預算目標以及戰略目標的積極性。

二、保險公司全面預算管理的現狀

（一）保險公司全面預算管理的目標

保險公司在實施全面預算管理的過程中，應該細度的劃分和分解公司的戰略目標，以此構成全面預算管理的目標。第一，保費機構的優化。保費是保險公司的主要經濟收入來源，因此，在制定下一年度預算目標時，保險公司的第一個預算目標就是保費結構的優化。第二，優化保險公司的產品結構。在保險公司不斷的發展過程中，逐漸的傾向于公司期繳保障型產品的增長。保險公司一般會選擇在后期階段，利用期繳保障型產品，來對保險公司的整體保費收入進行拉動。并且保險公司應該逐漸的形成常態化運行，從而增強公司的競爭優勢。第三，優化保險公司成本結構。保險公司若想可持續性的發展，就需要調整公司內部成本費用支出結構，并制定相關的規章制度和激勵機制對業務的拓展進行規范。

（二）保險公司全面預算管理的編制程序

保險公司應該堅持以客戶為主體戰略導向來制定全面預算管理的方案，對于保險公司來說，全面預算管理的編制程序主要包括：編制、執行、控制、考核與評價。現階段，大部分保險公司均大力推行全面預算管理信息化建設，積極的建立預算編制系統，不僅簡化了全面預算管理的編制程序，同時提高了預算編制的準確性。

（三）保險公司全面預算管理的實際執行

保險公司實際執行全面預算管理的過程中，應該按照預算分解、預算講解、預算下達和預算實施的步驟依次進行。全面預算的執行和控制之間相得益彰，預算的執行涉及保險公司各個部門，是一項需要整體工作人員相互協作共同完成的工作。

三、保險公司全面預算管理存在的問題

（一）預算目標與公司戰略不統一

大部分保險公司在經營與發展的過程中，將降低成本支出、擴大覆蓋范圍、高業務產出作為戰略發展目標。現階段，全面預算管理的實施，以保險公司的年度經營目標為重要依據進行實施與執行，在這樣的模式下，保險公司的保費規模不斷的擴大，但是，不僅公司的長度能力指標出現明顯的降低，同時公司的盈利能力也出現了明顯的下降，甚至出現停滯不前的問題。出現這一問題的根本原因就在于全面預算的目標與公司的戰略目標缺乏統一性，僅僅針對保費規模進行預算的編制，并未充分的考慮其對公司償付你能力的影響。

（二）全面預算不“全面”

部分保險公司在執行全面預算管理時，由于對全面預算管理的認識不到位，致使全面預算的執行不夠全面。例如：某保險公司下達的全面預算管理目標需要整體工作人員共同參與。然而，在實際的執行中，全面預算管理目標僅僅下達到了基層的管理階層，而基層工作人員對預算管理目標并不了解，甚至完全不清楚全面預算管理，這就致使該保險公司的基層工作人員錯誤的認為預算目標的實現與否與切身利益并不具有任何關系，這就致使保險公司的預算執行主體，僅重視短期的執行行為，而忽略了公司長遠發展目標的實現。甚至還有一部分保險公司的業務工作人員以業務特殊為理由，置公司全面預算管理的實施與公司未來的發展于不顧，致使該保險公司全面預算管理執行不“全面”的局面。

（三）業務費用預算缺乏合理性

保險公司若想實現盈利目標，就需要利用合理的業務規模和高內涵價值的保費收入來促使其得以實現。但是保險公司在獲取保費收入的過程中，需要將一定的業務資源投入其中，而保險公司全面預算管理的重點內容就在于業務費用預算管理。目前，我國部分保險公司在實施業務費用預算管理的過程中，這部分保險公司通常在制定計提業務費用預算標準時往往簡單的將一定的比例作為主要的依據。這部分保險公司的預算編制和預算考核通常較為簡單，存在著明顯的不足和問題。其主要表現為：第一，在明確公司業務費用集體比率時存在一定的難度，往往在年初階段，公司內部業務部門十分注重自身的經營與發展的壓力，從而造成這部分公司業務費用計提比率出現偏高的現象。第二，“取費制”的實施也存在一定的不足，主要在于大部分保險公司對公司實際業務經營費用需要進行了默認處理，而忽略了保險公司業務經營的特殊性，保險公司的保費收入規模的不斷變化，致使公司業務費用資源需求出現了相應的效應。由此可見，部分保險公司業務費用預算缺乏合理性[1]。

（四）預算調整不及時

對于保險公司來說，其自身的性質較為特殊，部分保險公司在編制業務費用預算時，往往會根據保費收入比例進行編制[2]。因為保險公司的經營特征，經營時點在很大程度上影響著公司的業務績效，在保險公司的開門紅時期，通常情況下，該時期的保費收入要遠遠高于其他月度。因此，全面預算管理中的費用預算往往在不同的階段均有所不同，部分保險公司并未能夠及時。除此之外，預算編制在執行的過程中存在較大的差異。在編制預算的過程中，保險公司內部各部門和分公司往往俊輝出現增加預算費用，降低保費任務的現象，從而致使全面預算管理不嚴格，出現預算松弛的現象，工作人員工作壓力降低，工作人員很輕松的便可以完成保費任務，從而造成保險公司實際達成的目標與預算目標之間存在較大的差異。

（五）預算考核缺位

首先，大部分保險公司通常對保費任務考核十分的重視，但是對全面預算執行的考核不夠重視[3]。保險公司收入的主要來源保費任務，為了完成預算任務，保險公司通常會加大力度開拓業務，缺乏對成本控制的重視，致使公司業務費用超支。但是在針對全面預算管理考核的過程中，往往過于重視對保費任務完成程度比例的考核，而缺乏對業務成本費用超支的考核，這部分保險公司全面預算管理考核的缺位，很容易致使公司的利潤出現偏差。其次，我國部分保險公司在發展的過程中過于重視業務的拓展，而忽視了內部的管理，對業務市場費用進行了重點的監督與控制，而忽視了公司內部管理中影響費用的規范考核，這部分費用的超支同樣會給公司的發展帶來一定不利的影響。

（六）缺乏科學的全面預算編制

我國部分保險公司在編制業務成本預算編制的過程中，通常是在銷售每一個保險產品時，其主要基礎為預估發生的相關費用，并利用折算制定銷售費率，通過匯總后方可下達到各個分公司。其中，保險公司的銷售費率主要由代理手續費率、外勤人力成本率、渠道拓展費率和業務推動費率構成[4]。但是，在保險公司實際明確銷售費率時，往往僅簡單結合公司的歷史經驗數據，預估市場平均情況，并沒有按照區域，根據公司的實際人力成本、物價水平等進行預算編制。造成保險公司下達給分公司的銷售費率與當地的實際情況出現不匹配的現象。對于保險公司來說，業務成本預算額度占總額度的比重較大，因此，一旦全面預算編制的不科學，預算數據失去真實性和準確性，就很容易給保險公司全面預算管理實施的效果與質量帶來一定不利的影響。

四、保險公司全面預算管理的有效措施

（一）合理的構建業務費用預算管理體系

保險公司在實施全面預算管理時，需要根據各分公司年度實際保費任務情況，合理與年度業務費用預算額度進行匹配，合理的構建業務費用預算管理體系，這也是全面預算管理實施的關鍵所在。在這一過程中需要大量以往的預算經驗數據作為主要支撐。首先，保險公司應該加強對業務費用的全面分析，并合理的將其劃分為培訓費用、激勵費用等具體明細科目，關鍵在于轉變以往比例較為單一的業務費用預算編制方式[5]。通過對各項業務費用預算科目性質特點的全面分析，針對業務費用中的培訓費用、激勵費用等具有變動性特點的預算科目，按照外勤人力的數量、標準保費等定額標準進行預算編制，其次，對于保險公司通過比率編制的產品激勵費用等，在年初階段，保險公司應該制定并下達計提比率，在制定的過程中，應該按照業務規模特點的差異性，制定不同的比率。對于即將達到一定保費規模臨界點的業務，保險公司可以利用低檔業務費用進行計提比率的制定。

（二）對費用預算進行及時動態調整

保險公司若想有效的解決以往預算管理中存在的業務費用預算階段性偏差的問題，就應該積極的創新預算管理模式，結合公司的實際保費收入與對應業務費用對費用預算進行及時動態調整，并構建全面預算管理模式[6]。一方面，保險公司在針對保費收入編制預算時，應該針對保險公司目前的實際經營特點進行深入的分析，以此確保公司保費收入預算和實際業務的相符性；另一方面，在實際預算執行中，應該根據各分公司實際業務情況，積極的構建動態預算調整模式，從而對公司的費用預算進行及時的動態調整。公司財務部門應該每月度均對各分公司業務達成及預算執行情況進行綜合分析，同時每一季度或者每半年結合預算執行情況，對預算進行合理的調整。

（三）加強全面預算管理執行績效考核評價機制的構建與落實

保險公司在加強全面預算管理執行績效考核評價機制的構建與落實的過程中，應該將全面預算考核與財務績效評價進行有效的結合，針對全面預算的執行情況，進行月度、季度、半年度和年度考核和評價。在構建全面預算考核評價機制時應該以責任為核心，遵循責任與權力對等的基本原則，同時將全面預算考核的結果融入到績效考核機制中。以保險公司的戰略目標為導向制定全面預算管理目標，并將目標合理的進行分解，從而將分解后的目標落實到具體的工作人員身上。并聯系公司業務部門的業績、業務成本費用的實際支出和理賠情況，構建并落實全面預算執行績效考核評價機制，針對保險公司其他部門工作人員則應該按照預算執行標準進行考核，做到全面監督與控制，一旦發現費用超支的情況，保險公司應該及時追究責任對象。為了充分發揮全面預算執行績效考核評價的重要激勵作用，保險公司應該將各分公司的業務費用預算執行考核與業務部門主要負責人和各分公司主要負責人的以及基層工作人員的績效工資相聯系，按月度進行考核，針對業務費用超支的現象，采用暫扣的方法進行控制，以此激勵整體工作人員更加嚴格的落實全面預算。

（四）以保險公司戰略目標為導向制定全面預算管理目標

保險公司在實施全面預算管理時應該在公司戰略規劃的范疇內實施，并以公司戰略目標為重要導向，如果保險公司全面預算管理的實施缺乏戰略目標的有效引導，那么就很容易致使保險公司競爭力和價值的降低。并且，全面預算管理的實施有助于保險公司內部資源的優化配置。因此，全面預算管理在保險公司戰略目標的引導下實施與完成。這樣不僅有助于保險公司全面預算管理的順利實施，同時還有助于保險公司戰略目標的實現，并且還便于對內部工作人員的考核。在這一過程中，首先，保險公司需要根據自身的實際情況和業務發展，對公司的資源進行合理的配置，并注重提高全面預算管理實施的科學性和系統性。其次，全面預算管理的實施，與以往相比較，相對更為豐富與充實。因此，保險公司應該加大全面預算管理實施的力度，并以公司的查略目標作為重要導向制定全面預算管理目標。保險公司在實施全面預算管理的過程中，公司各階層管理工作人員應該對預算目標與戰略目標進行明確的區分，并采取一定的措施將兩者融合，但又不至于混淆不清。例如：某保險公司根據平衡記分卡開展全面預算管理，并利用態勢分析法對自身的戰略發展進行分析。該保險公司全面預算管理實施的效果較佳。

（五）加強對保險公司全面預算管理編制方法的優化

保險公司在實施全面預算管理的過程中，應該采取科學的、恰當的方法進行全面預算的編制。為了確保公司全面預算管理的有效實施，保障預算精確性，保險公司應該對全面預算編制的方法和程序進行優化。例如：某保險公司在使用增量預算法實施全面預算管理時，應該在充分分析公司上一年的實際費用支出情況的基礎上，根據本年度隨著公司業務增長而增加的費用，通過增量預算法編制預算。其中涉及保險公司業務的費用主要包括：宣傳費用、招待費用、印刷費用、服務費用、保險保障基金等。例如：某保險公司在使用零基預算法實施全面預算管理的過程中，每一年度均不需要對上一年度公司的結余進行考慮和分析，本年度均按照結余為零進行預算編制，該保險公司可以通過零基預算法編制預算的費用主要包括：與資產相關的費用、人工成本費用、機構相關的費用等。在執行預算的過程中，保險公司應該在年初和年中分別采用滾動預測法執行預算。簡單的說就是，在年初階段，保險公司各預算執行部門應該結合公司的實際情況制定詳細的業務預算計劃，在年中時結合公司每月度生成的各項業務活動的財務報表中的數據，對本月度預測數據進行調整，從而預測公司下月度的預算。通過對數據的調整，有利于保險公司戰略規劃和目標制定最大化的貼合公司的實際業務。在市場發生變化時，該公司能夠快速的做出反應，從而實現經濟效益的提高。

結束語：

綜上所述，隨著市場經濟的飛速發展，全面預算管理在保險公司內部管理中的位置不斷的提升，目前，大部分保險公司均對全面預算管理的有效實施引起了高度的重視，并積極的采取各種有效的措施促使全面預算管理的重要作用能夠得以充分的發揮，從而促進保險公司的長遠發展。

參考文獻

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[5]陳浩.保險公司內部企業化財務管理模式探析[J].財會學習，2017（17）：63.