“互聯網+”背景下中小企業人力資源管理問題探析

胡琳玥　李洪瑞

[摘 要] G公司作為縣域經濟的知名企業，近幾年來在管理方面暴露出較多問題，尤其是在人力資源上，文章總結了該公司人力資源管理的突出問題，提出“互聯網+”背景下的應對措施。

[關鍵詞] “互聯網+”；中小企業；人力資源管理

[中圖分類號] F272.92

我國經濟歷經四十余年的高速發展，近幾年增速逐漸放緩，呈現出新常態，由高速增長模式轉變為中高低增長模式。自2018年以來，國內外經濟發展環境變化較大，國際上面臨美國發動的貿易戰，國內強化環境保護淘汰落后產能，對國內企業而言將面臨更加嚴峻的挑戰。在我國經濟崛起的過程中，數量龐大的中小企業有著不可磨滅的貢獻，尤其是在稅收、城鎮就業和發明專利等各個方面。由此不難看出中小企業的地位日益突出，而且吸納了更多的大學生就業，這是大企業無法比擬的。

1 G公司發展現狀

G公司作為一家中型企業，是縣域經濟的中堅力量，目前已擁有近兩千名員工，年收入近2億元。該公司以生產釀造白酒為主，始終秉承著“堅持主業，多元化發展”的總體戰略目標，不斷拓寬經營范圍，逐漸涉及生物高科技、環保新材料、房地產開發建設等行業。但迫于當前國內外經濟形勢的壓力，該公司不斷調整工作重點和方向，積極尋求戰略合作者，以引進行業龍頭企業為中心目標，重新布局傳統主業，以期實現跨越式發展。然而現階段該公司的主要制約瓶頸卻是人力資源管理問題，比如人力資源成本相對過高、招工用人難等。

2 G公司在人力資源管理上存在的主要問題

在瞬息萬變的信息化時代，G公司的人力資源管理傳統且落后，儼然已無法適應時代的發展，其存在的主要問題如下。

2.1 缺乏頂層的規劃設計

經濟新常態下，G公司面臨行業的競爭日趨激烈，企業更關注于如何擴大市場占有率、有效融資等，對于內部的人力資源管理的問題則是淡然置之，難以投入過多精力，當然更不會在戰略層面進行整體及系統化的規劃設計，導致公司人力資源部門的業務局限于一般日常管理，難以形成必要的工作分析、人才供求預測和員工職業培養等頂層設計。最近兩年，G公司的工作重心是要與南方某大型知名企業聯合，幾乎所有的工作都是圍繞這個主題展開，而人力資源管理工作，因其不易系統化的緣故，在招聘人才、員工培訓等方面制定的相關政策相對比較粗糙，往往是現招現用，實難滿足企業長期用人之需。

2.2 員工的招聘方式與崗位配置不能滿足企業需求

G公司的招聘方式相對陳舊，渠道傳統而單一，比如在電視發布廣告，在當今信息化的社會里，傳統的招聘形式傳播速度慢、影響范圍有限，而且成本較高。雖然G公司網站建設相對完整，也有招聘版塊，但招聘版塊并無實質信息，不能起到應有的作用。

該公司招聘過程中的主要問題表現在：首先，管理者雖重視招聘工作，但注重名校情結，忽視地方高校，使得招聘投入不足，校園招聘等形式難以落實；其次，在招聘過程中，只求錄用人員數量，不看人員質量，致使招聘后員工的離職率大；最后，招聘的員工難以人盡其職，錄用后隨意定崗，不能發揮專業特長，使工作效率大大降低。

2.3 員工的后期培訓方式相對落后

G公司也注意對員工的培養和學習，但仍采用“校企聯合培養人才”和“員工的短期集中培訓”等傳統培訓方式，比如與當地的地方高校合作，進行管理層人員的短期培訓，時間一周左右，因受時間和地點的約束，部分員工的專業基礎知識本來就不牢固，短時間內卻要高強度學習大量的專業知識，培訓效果勢必大打折扣。而對于新入職的員工，培訓的主要內容是宣傳企業，這種近乎洗腦式的培訓，幾乎無實質內容，更談不上新員工對企業的共鳴。

2.4 人力資源部門凝聚力有待提高

G公司雖然建有獨立的人力資源管理部門，但卻扮演著傳統管理角色，逐漸僵化為企業制度的硬性執行者，失去了企業與員工間的橋梁紐帶作用，無法讓員工建立對企業的集體意識與歸屬感，致使企業凝聚力嚴重不足。在具體行使管理職能過程中唯制度論，而不是“以人為本”，只顧及制度不考慮員工的感受，缺乏靈活性，員工只感受到企業對自己的約束而不是關愛，進而失去對企業及自身工作的認同感，工作懈怠且效率下降，難以形成團隊協作力。比如有的員工生病請假，人力資源管理部門首先告訴員工的是要扣除其績效，而非企業的關心與愛護，因此員工遵章守紀意識非常淡薄，甚至對企業嚴重的浪費現象漠然視之。

2.5 績效考核管理系統尚不完善

G公司只注重年度績效考核，不注重過程考核，沒有完整的實時績效管理信息，也就不能發現員工在工作過程中的工作質量好壞和存在的不足。首先，績效考核形式化，依據模糊不清，過程考核度差，員工對考核結果異議頗多，使工作熱情和積極性顯著下降。其次，該公司績效考核的重點是對中高層管理人員獎勵，忽略基層員工利益，激勵機制乏力，且在制定績效計劃時，都是管理者說了算，極少有基層員工的參與，無形中降低了員工工作時的主動性。最后，績效考評形式單一化，只考慮工作任務量的完成度，很少對完成目標過程中創新性、滿意度等品行進行考核。

3 G公司人力資源管理的改進措施

在當前“互聯網+”為主流的信息化環境中，G公司人力資源管理應以“互聯網+”為技術平臺和載體，實施新舉措。具體建議如下。

3.1 以“互聯網+”為平臺，重塑企業核心文化，實施人才戰略規劃

中小企業管理者要在戰略層重視人力資源管理工作，制定人才需求遠景規劃，正確處理人才引進、人才培養和人才流動的關系。G公司更是要明確自己所需的人才類型，制定不同發展階段的人才需求量比，按需按崗聘人，規避人才過剩或不足。

企業核心文化是中小企業發展的持續動力，能提升員工對企業的熱愛和向心力。為企業發展戰略所服務，以宣揚企業文化為核心，以“互聯網+”為載體，G公司管理者應制定相應的人力資源管理新策略，借助各種新媒體渠道表達對員工的關愛，而不是對員工的管理，以此激發員工的創新潛能。打造G公司網絡化管理的新格局，強化各層面的員工與企業、與客戶之間的交流，發揮員工的主動性，以實現企業在人力資源管理上經濟效益的最大化。

3.2 構建基于“互聯網+”平臺的G公司人力資源管理系統

3.2.1 運用“互聯網+招聘”的模式

根據G公司的人力資源發展規劃，充分利用各種渠道招聘人才，更要有效利用“互聯網+招聘”這種模式，挖掘各類網絡資源，通過G公司官方微信公眾號、微博及招聘類App等互聯網新媒體，發布實時招聘信息。它可以節省招聘成本，提高招聘的精準性和效率，以及招聘的透明度，使招聘人才即招即上崗，人盡其職，實現企業與求職者的互利互贏。

3.2.2 采用“互聯網+員工培訓”的模式

G公司通過精準招聘，對各層次員工的自身素質及能力做到明察秋毫，以此制定員工入職后的個性化培訓。可采用“互聯網+員工培訓”模式，以提升員工能力為出發點，明確不同員工的培訓需求，與高校或培訓機構合作設計在線培訓課程，以提高培訓的有效性和效率。這種新型培訓模式，不受時間地點的約束，員工可靈活安排學習的時間，而且可以增加培訓內容，培訓的阻力大大降低，體現培訓價值，最終以達到深挖員工潛力、提高工作效率的目標。

3.2.3 利用“互聯網+向心力管理”模式

人力資源管理部門作為G公司規章制度的監督者，應弱化自身管理職能，著重宣揚企業“以人為本”的管理理念。通過“互聯網+向心力管理”模式，利用各種網絡渠道，宣傳企業的愛心文化，尤其是在節假日利用企業微信公眾號等，發布對困難職工的愛心捐助信息，凝聚員工對企業的向心力，企業關愛員工，員工愛企如家，充分發揮人力資源管理的正效應。

3.2.4 實施“互聯網+績效考核”模式

中小企業人力資源管理系統的核心是績效考核，對績效考評則是企業發展的重要節點，既代表著員工的能力，又代表著企業階段性業績。G公司應利用互聯網資源，實施“互聯網+績效考核”模式，建立管理平臺，收集整理人力資源的大數據信息，進行大數據績效考評，保證企業長遠發展戰略的需要。在管理平臺上，通過對大數據信息的整合和處理，明確集體績效和個體業績，摒棄平均主義，讓多勞者及優秀者真正獲益，切實執行“獎勤罰懶，多勞多得”的管理理念，并且以過程考核替代結果考核，最大限度地調動員工的積極性和工作熱情。

在日新月異的信息化時代，中小企業的人力資源管理若實現真正的創新，就應突破傳統人力資源管理的束縛，合理利用“互聯網+”這一信息傳播平臺，提升信息化條件下人力資源管理的水平。

參考文獻：

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[作者簡介] 通訊作者：胡琳玥（2001—），女，漢族，山東德州人，山東省武城縣第二中學，研究方向：企業人力資源管理；李洪瑞（1970—），男，漢族，山東德州人，中國電建市政集團有限公司審計部高級會計師，研究方向：企業人力資源管理、企業內部審計。