九個路徑，繪制年度“增量施工圖”

文 | 魏 慶

不要把“年度規劃”，做成“年度枷鎖”

春節剛過，廠家和大經銷商們，又該定年度營銷增量規劃了。

常見的做法，三步走：

第一步：明確任務。分區域，根據去年達成和今年總目標，討價還價，確定來年任務目標和成長率目標［（今年目標-去年達成）/去年達成］。

第二步：定費用。根據各區域去年的“費用率”（去年費用/去年銷售），初步制定“今年的各區域費用率目標”（今年的各區域銷售目標×去年費用率），然后根據今年公司的“總費用投入計劃”，修正各個區域“今年的各區域費用率目標”。

第三步：定獎罰。任務確定了——必須賣多少貨，費用確定了——可以花多少錢，接下來就是獎罰制度，完不成任務怎么扣罰，費用超標了怎么處罰……

第四步：開會，走形式，簽軍令狀，保證完成，喊口號……

這個“任務—費用—獎罰考核”分解，貌似邏輯完美。實際上，純粹是內耗，上來就卡住銷售人員的脖子，綁住銷售人員的手腳——規定你必須完成的銷量，還規定你只能花這么多錢，否則，怎么修理你。

這不是年度規劃，更像是“年度枷鎖”。

年度規劃的三個基本邏輯

做營銷年度規劃，基本邏輯有三條。

1.做營銷年度規劃，要體現“攻防重點”。

哪些是去年業績趨勢好，今年要重點增量的區域和產品？配套什么支持？你上來就鎖死費用率，如何體現區域和產品的進攻？

哪些是去年業績大幅下滑，今年要管理止跌的區域和產品？配套什么舉措？你上來鎖死費用率，如何體現區域和產品的防守？

企業年度營銷規劃表

各個區域，鎖死費用率目標，但是不細分費用科目——

會不會出現區域把錢都投到通路進貨搭增上，結果終端沒錢買促銷的贈品、產品在貨架上不動銷，然后區域經理，再給總部哭窮“錢不夠花”？

一家企業，是不可能，也不應該放任全國區域、產品、渠道自由增長的，必有攻防重點。必須有高速增量的戰略區域、戰略產品、戰略渠道，這是來年的增速引擎。

2.做營銷年度規劃，要體現“糾錯”——存量的前提是糾錯。

規劃的前提，一定是復盤，回顧歷史，才能展望未來。

每年年初，企業要反思， 復盤回顧去年的數據和歷程，哪些事做錯了？哪些事情在制約銷售？今年如何改正錯誤，減少損失？

比如：

員工管理問題：去年終端業務代表沒有考核“進貨客戶數，進貨品項數”，也沒認真稽核員工拜訪行蹤，終端業務代表“跑大店不跑小店，賣老品不賣新品”，造成客戶數、品項數萎縮，總是在老品項和老終端里面壓貨促銷，不但損失銷量，而且擾亂價格。今年考核怎么改？怎么啟動員工拜訪率監控？

促銷問題：去年產品的消費者促銷力度輸給主要競品，動銷慢損失銷量。今年從哪里出費用增加消費者促銷力度，加速終端動銷？

渠道結構問題：去年銷量過度集中在KA渠道，實際賬期長達120天，造成全年資金周轉才三圈，費用高，利潤低。今年如何改善渠道結構，是進攻餐飲，還是進攻中小超市，具體怎么做？

產品結構問題：去年公司品種結構單一，低端產品和爆品不夠，造成縣鄉級市場下沉困難，損失銷量。今年，是堅持高價策略，還是彌補產品線短板，引入中低價產品，參與競爭，切入龐大的中低價市場份額？

……

一家企業，是不可能沒有缺點的——圣人不二過，不重復犯錯，就是提升銷量的最安全模式之一。

老是重復犯錯，就太說不過去了。

3.做營銷年度規劃，要體現今年的變化，增量的前提是變化。

企業發展要有財務控制，任務-費用-獎罰，這個財務控制思路沒有錯，只是順序錯了。

模式確定在前，財務控制在后，這兩者的順序不能反轉。

什么是“模式在前”？先明確今年增量的路徑是什么。

九個增量路徑

增量路徑在哪里？

九維度：經銷商、產品、區域&渠道、價格、終端、廣告促銷、漏洞管理、后勤管理、人員管理。

1.經銷商維度增量。

比如：

復盤，找到去年業績下滑的問題經銷商，去年業績上升趨勢好的潛力經銷商，鎖定重點經銷商清單，重點支持，實現目標經銷商增量。

對公司的前20名大經銷商，高管親自走訪市場，制定銷量指標和過程指標，經銷商交保證金，雙方簽訂對賭協議，重點經銷商增量。

公司成立招商部和市場突擊隊，打造各省樣板市場，確定新市場支持標準，實行新經銷商招商五步循環（參觀總部——參觀樣板市場——招商部講解公司優勢和新市場支持標準——對新經銷商派突擊隊協助鋪貨分銷——區域經理考核新經銷商開發任務和新經銷商活躍率任務），加速新經銷商開發速度，實現新經銷商增量。

經銷商按產品拆分、渠道拆分、區域拆分（對市場做得細、人車配置能達到公司要求的經銷商不拆分）。通過通路拆分，區域做得更細，服務終端的人和車更多，帶來精耕增量。

銷售與市場·聽刊

……

2.產品維度增量路徑。

比如：

找到去年業績下滑的問題產品，去年業績上升趨勢好的潛力產品，鎖定重點產品清單，重點考核、重點投入，鎖定產品增量引擎，實現目標產品增量。

對標競品和市場需求，反思自己產品線漏洞是什么，確定來年是打算種經濟作物（中高價新產品）？還是種產量高的作物？（進入中低價規模大的品類），匹配標準制定、數據追蹤、費用投入、人員考核等管理手段，實現產品戰略推進增量。

提示：僅僅確定路徑是不夠的，必須匹配管理系統，以下同理。如何匹配管理系統？可參考另一公號文《新品銷售的落地管理系統》。

3.區域維度增量&渠道維度增量。

比如：

找到去年業績下滑的問題區域/渠道，去年業績上升趨勢好的潛力區域/渠道，鎖定重點區域/渠道增量引擎，重點考核、重點投入，匹配管理系統，實現目標區域/渠道增量。

對標競品，看有沒有機會區域/渠道（競品產品/價格/促銷/團隊/經銷商出了問題，在嚴重下滑），實現機會區域/渠道增量。

分析本品的洼地區域/渠道（被幾個強勢區域包圍的孤島弱勢區域、KA渠道強勢但是中小超幾乎空白），實現洼地市場/渠道增量。

本公司的區域戰略推進意圖（比如精耕老少邊窮區域，或下沉到鄉鎮村級市場，或反攻一線城市，或者進軍餐飲渠道調料2B供貨市場），確定來年是開荒種地（新區域）？還是增加人手精耕細作（區域品牌渠道拆分、通路下沉）？還是種完旱地種水田（開拓新渠道）？實現區域渠道戰略推進增量。

4.價格管理增量。

比如：

產品進行箱碼、瓶碼、蓋內碼，編碼記錄。確保能追溯每一瓶產品是哪個經銷商的貨（而且蓋內碼無法擦掉），成立專門的打擊沖貨辦公室做罰款提成……扭轉去年沖貨亂價導致經銷商和終端不愿意賣的局面，帶來增量。

大賣場是“高費用、低毛利”渠道、餐飲是“高費用、高毛利”渠道、中小超是“高人員成本、高毛利”渠道、線上是“主賣爆品的驚爆價”渠道……這些渠道共用產品，導致去年亂價很嚴重。今年把這幾個渠道的產品線逐漸區分開，避免渠道互相砸價，帶來增量。

老產品上漲終端零售價，推出中高價新產品，提升經銷商和渠道總利潤，增加通路推力增量。

5.終端增量維度。

比如：

復盤發現去年終端投放展示柜，夏天簽訂冰凍化協議，對銷量促進明顯，今年增加投放1000臺冰柜和展示柜，帶來增量。

今年選擇100個重點區域，增加人員投入，從一個廠家業務管一個地市（含縣），變成一個業務管理一個縣，直接負責拜訪“自留地”（廠家業務菜單式拜訪重點終端，公司考核稽核重點終端的銷量和表現），通過對重點區域重點終端拜訪率的提升，打造達標核心店存量，帶來增量。

公司通過對重點區域經銷商的加人加車支持（比如買車公司出一半費用、經銷商完成任務全額報銷），廠家各級人員的“經銷商人車配比達標獎罰”。增加經銷商的人和車的數字，提高終端拜訪率，實現增量。

6.廣告和促銷維度增量。

比如：

壯根：增加渠道促銷力度（比如經銷商分銷商累計進貨積分獎勵、任務完成獎勵、增量獎勵），改變經銷商利潤，帶來增量。

養苗：增加新的終端促銷項目，比如從業人員促銷（類似于服務員開瓶費）、終端進貨積分獎勵（可用終端進貨掃碼積分線上換獎，或者線下箱皮兌換卡刮刮卡等多種方式）……提高終端推力，帶來增量。

肥果：復盤去年執行終端買贈促銷，費用大，但贈品被各級渠道大量截留，今年把增品直接印在產品包裝上，投放連體促銷套裝，通過包裝告知消費者促銷信息，倒逼渠道無法截留贈品，增加促銷力度，實現終端動銷增量。

7.漏洞修補增量。

比如：

召開區域經理以上級別反思會議，“假如讓我重來一遍”，會上鼓勵吐槽，言者無罪，尋找去年影響銷量的問題和管理漏洞，當場確定改正方案和排期，保證重大管理問題，來年絕不重復，修補管理漏洞增量。

放大管理亮點，銷售部高管組織大區經理走訪“增量和增速的前20名市場”，提煉經驗“增量TOP20市場的打造路徑”，樹立正氣，復制方法，實現亮點復制增量。

8.后勤管理增量。

比如：

復盤發現，去年旺季產能不夠，造成旺季斷貨——今年通過擴產能，外聯加工，淡季提前生產，各地提前倉儲……減少斷貨，實現旺季增量。

修正公司物流部的所謂“阿米巴”模式，物流部為配送負責，不為部門利潤負責。保證能給小經銷商及時送貨，放水養魚，扶持弱勢市場，實現小市場新市場增量。

鼓勵經銷商發二十噸整車訂單，用德邦物流等第三方配送，降低配送成本，提高配送到達速度，同時提高經銷商的自提補助，最大程度上減少斷貨，帶來增量。

公司降低對區域定制化產品的門檻，通過區域定制化產品的投放，帶來定制化產品增量。

9.人員管理增量。

比如：

缺編率嚴重的企業，通過改善薪資福利待遇，與院校、人才市場贊助結盟，對人力資源部的招聘任務考核等方式，降低缺編率，保證人員架構滿編，實現人員架構增量。

對銷售人員進行增量層級提成、銷售競賽獎勵、利潤分紅等方式，提高員工積極性，實現人員激勵增量。

過去考核粗放只考核銷量的企業，通過調料行業考核員工“核心網點打造存量”、快消行業考核員工“鋪貨率”、啤酒行業考核員工“淡季活躍客戶數”、經銷商考核員工“進貨網點數和品項數”等過程指標，實現過程管理增量。

過去管理粗放的企業，通過管理員工行蹤和拜訪率，工作日報管理，日周績效計劃和績效匯報管理，逐級檢核管理，月會述職管理，標準早會管理等方法，實現人員效率增量。

不要做“瘋子”

愛因斯坦對瘋子的定義，就是，做同樣的事情，卻期待不同的結果。

有潛力，已經有優勢，有上升趨勢，有機會的，產品和區域，不去著力加速提升。

有問題，已處于劣勢，敗相已現的，產品和區域，不做專項管理和挽救。

去年犯過的錯誤不去修正，產品線依然不夠，價格依然亂，終端人員依舊短缺，老經銷商依舊沒有賣新品的渠道……犯過的錯，濤聲依舊。

今年的增量路徑不能明確，到底在產品、渠道、通路、促銷、人員管理等哪個維度上產生增量，未來的路，混沌不清。

還是那群人，還是那幾個產品，還是那幫子經銷商，還是在那些渠道賣貨。

一切增量要素都沒有突破和變化……難道要指望，來年更努力，宣誓口號更響亮，來實現增量嗎？