包容型領導與員工建言行為關系的綜述研究

(浙江財經大學 浙江 杭州 310000)

在寒冬的背景下，企業為搶奪市場份額，競爭日趨激烈，如近期字節跳動與騰訊針對社交領域掀起“頭騰”大戰。面對愈演愈烈的競爭現狀，企業想要扎穩腳跟不僅需要依靠領管理者的能力，還需要員工的智慧。員工建言行為正是發揮員工智慧的最佳途徑之一。建言行為是一種自愿的角色外行為，員工向管理者提出建設性的建議或指出問題以提高組織效率。組織的領導者是組織中人力資源的關鍵，領導風格會影響整個組織的生存與走向。不僅如此，領導者的風格直接影響著員工的情緒、價值觀、行為。包容型領導給與員工建言的開放平臺，有利于觸發建言行為，故本文對兩者之間的關系進行綜述研究。

一、包容型領導內涵及測量

包容型領導的概念最初由教育領域引入，由“包容性教育”概念進行拓展。包容性教育尊重受教育者的多樣化，幫助了在教育環境中處于弱勢的學生群體。包容性教育帶來極大的教育突破成果后，學者們將“包容型領導”擴展到組織管理領域。[1]Nembhard和Edmondson(2006)首先給出了在組織管理領域中包容性領導的定義：包容型領導積極聽取下屬建議，對下屬的建言貢獻表示肯定。

Hollander(2009)提出包容型領導是一種雙向關系，領導者和員工為獲得雙贏，彼此尊重、認可、回應和責任，4R是包容型領導實踐的核心要素。Caemeli(2010)等在此基礎上指出，包容型領導是關系型領導的一種，強調領導和下屬之間的互動關系。包容型領導具有開放性、有效性、易接近性。

近年來，國內也有學者從不同的角度對包容型領導的概念進行了梳理。部分學者結合本土情境，李燕萍等以新生代員工為研究對象，基于傳統儒家文化的和諧思想，提出包容性領導包括平衡式授權、走動式管理和漸進式創新等領導行為。括高宏(2010)指出包容型領導是企業的核心競爭力。他關注于包容型領導過程的公平性，包括機會公平、過程公平和結果公平，強調包容型領導的最終目的是通過領導者和員工的合作來實現組織目標。劉泱(2016)提出包容型領導堅持以人為本的原則，平等對待下屬和下屬的付出，從自身改變著手形成良好的榜樣作用。[2]綜上，筆者認為包容型領導是組織中領導與下屬的強交互性的關系型領導風格的一種，領導與下屬在包容型的氛圍中互相尊重和認同，最終合作達成組織績效增加組織價值。

張瑞穎、張永軍(2018)將包容型領導與其他領導進行對比，發現包容性領導具有獨立的概念結構。[3]目前，大多數關于包容型領導的研究都集中在其概念界定和理論模型建立上，對于其結構維度和測量的研究相對較少。Nembhard等人對醫院管理進行研究，采用一個3項目量表測量醫生群體中的領導者包容型言行與態度。Carmeli等人(2010)在此基礎上，通過對企業經理人的調查，開發了適用于一般組織情境的量表，提出了包容型維度的三維度：開放性、有效性和可接近性。在此基礎上，Hollander(2012)開發幫助-認同，溝通-舉措-公平，利己-不尊重的三維度16題項的量表。[4]國內學者基于本土化研究，方陽春(2017)以公務員為研究對象，包容型領導風格分為三個維度:認可并培養員工、尊重并公平對待員工、理性包容員工的觀點和失敗。彭偉等(2016)基于扎根理論，提出了包容型領導的五個維度：寬容他人、寬容錯誤、尊重員工、認可員工、體諒員工。

二、員工建言行為內涵及測量

Hirschman(1970)首先提出“建言”概念，他認為建言行為是員工或者客戶對組織不滿的負面情緒表達行為。與此同時，Hirschman提出EVL理論理論，他認為當個人對組織抱有負面情緒時，一般會選擇建言或者離開兩種選擇，而這種選擇的差異由個人對組織的忠誠度所決定。EVL理論是早期建言行為研究的基礎。Van Dyne 等人(1998)認為建言行為并非出于發泄不滿情緒的動機，而是出于改善組織現狀的目的，同時強調了建言行為的合作性。Liang 和 Farh 從心理學角度根據建言內容提出了兩維度結構：促進性建言和抑制性建言。促進性建言指個體為了改善組織效能而主動提出好的想法或建議；抑制性建言是指個體針對組織暴露出來的問題，一般是不利于組織發展的問題(如官僚化的體系)勇敢地表達抑制性觀點。兩類建言均屬于角色外行為，前者更具有依從性，而后者則比較激進容易挑戰權威。建言行為于2005年在我國首次提出，段錦云和鐘建安(2005)認為建言行為是一種角色外行為，它助于組織發展。與批評和助人行為存在很大差異，建言行為以改善組織績效，成就組織為目的。凌斌等(2010)認為員工建言行為是員工出于優化企業現狀而表達自我的行為，員工認為個人的建言行為能為企業績效提高作出貢獻。[5]結合國內外學者對于建言行為的定義描述，筆者認為建言行為是一種以優化組織為目的的角色外正向行為。

VanDyne等人(1998)首先編制了的具有代表性的建言行為單維度量表，包含六個題項。學者們對建言行為的研究不斷深入后，建言行為的結構也從簡單的一維到了多維。段錦云等(2011)基于中國本土情境提出了兩個維度：顧全大局式建言和自我冒進式建言。Liang等基于中國情境提出促進型建言和抑制性建言。其中，員工促進型建言行為聚焦于員工為提高組織效能的目的，而抑制性建言則聚焦于消極事件的發生，更多的為預防性建議。

三、包容型領導對員工建言行為的影響作用

學者們對包容型領的結果變量研究主要集中在包容性領導對員工態度和行為、組織氛圍和績效的積極作用上。BOW-ERS等研究發現包容型領導通過鼓勵員工參與組織建設來提升組織內部的公平感，減少等級距離感，從而能夠提升員工的心理安全感，促進員工良好的工作態度和利于組織的行為。學者們對于建言行為的前因變量研究主要集中于個體、組織和領導因素。領導風格是影響建言行為的重要因素，學者們研究發現領導的盡責性和宜人性會影響下屬的建言行為；安全變革型領導通過增強員工的情感信任正向影響員工建言行為。綜合學者們對于包容型領導的結果變量和建言行為的前因變量研究，筆者可以推測包容型領導對員工建言行為呈正向的影響作用，且可能存在心理層面的中介機制，以及個人或組織層面的調節機制。

根據情感系統理論，個體行為是情境刺激的結果。領導是員工所在組織的重要情境因素，對員工產生重要的刺激作用。Deter以餐廳員工和經理為樣本，研究發現管理開放的領導與員工建言行為呈顯著的正向影響關系。傳遞給員工的領導風格會影響員工的行為。領導具有自上而下的績效評價和資源分配權利。員工需要判斷建言行為是否值得冒險，建言行為是否安全，這些判斷的依據來自直接領導。

根據社會交換理論，個體可以通過互相幫助和公平交流實現互利共贏。同樣，在領導與下屬之間進行社會交換時，領導者風格會影響下屬的行為。包容型領導強調公平交換，給與員工安全的心理和包容開放的平臺去自我發展。當下屬感受到了領導的重視，那么下屬會通過自身努力去回報上級，愿意為組織發聲。在這個過程中，包容型領導對員工建言表示肯定，較強的建言效感也會讓員工樂于分享自己的所感所悟。包容型領導具有開放性，讓下屬參與到決策中,保證了信息可以在領導與下屬之間自由交換，這有利于員工提出問題和建議。包容型領導具有可接近性，意味著領導與下屬之間具有緊密的聯系，領導和員工之間的距離感弱，員工心理安全感較高，敢于冒風險提出改進建議和指出組織中存在的問題。包容型領導具有效性意味著領導可以給予下屬專業性地指導與幫助，員工在提出建議和問題時能夠得到領導的有效反饋，利于增強建言效感。由此，筆者推斷包容型領導對員工建言行為具有正向的影響作用。

少數學者探究了包容型領導對員工建言行為影響機制的形成，其中對于中介變量大多集中于員工心理和組織氛圍層面。如Grote(2006)以歐洲航空公司的機組人員為研究對象，通過實證研究得到員工心理安全感在包容型領導與團隊內部敢言行為之間起到了中介作用。程偉波(2014)在包容型領導對員工態度和行為影響的實證研究中，將心理所有權作為中介變量。Yin(2013)基于香港不同行業的實證研究發現，領導成員交換在包容型領導與員工建言行為之間起到中介作用。劉泱(2016)探討了包容型領導風格對員工主動行為的間接影響，認為雇傭關系氛圍在其中間起中介作用。對于包容型領導與員工建言行為的邊界機制的影響則相對較少，古銀華(2017)研究發現權利距離負向調節包容型領導與團隊心理安全感的關系。

四、未來研究方向

通過梳理文獻，筆者發現相對于包容型領導，建言行為的本土化研究更成熟。兩者關系之間的中介變量研究較調節變量研究成熟。未來的研究可以從以下幾個方面進行：第一，基于我國本土化的組織管理實踐，實證研究包容型領導對建言行為的影響。其中，針對包容型領導嘗試開發信度效度更好的本土化測量工具并進行反復檢驗。第二，探究包容型領導對建言行為的間接作用，比如組織認同是否在其中呈現中介作用？第三，探究更多的邊界機制，包容型領導對建言行為呈正向影響，但是在上面條件下呈現的正向影響強調不同呢？第四，可以基于團隊和員工個兩個層面去探討包容型領導與建言行為的影響作用。第五，包容型領導對員工促進性建言行為和抑制性建言行為的影響作用是否一致？如果不一致，則其中的隱藏原因是什么？