淺析房地產企業現金流管理問題及對策

(西華大學 四川 成都 610039)

一、引言

近年來，我國房地產企業發展速度較快，但隨著2019年房地產從嚴調控，市場逐步回歸理性，政府宏觀調控政策的實施力度加強，房地產行業競爭加劇。規模小、經驗不足的房地產企業利潤越來越小，極可能被市場淘汰或被大型房地產企業吞并。優秀的房地產企業是能順應社會變革，隨著市場環境變化能對自身制度進行整改的，而現金流管理是其重要手段之一。本文將從房地產企業現金流概念著手，對我國房地產企業現金流管理的現狀進行分析，并就如何進一步完善現金流管理提出相關對策。

二、房地產企業現金流概述

現金流是企業在一定會計期間按照收付實現制，通過經營、投資、籌資活動產生的現金流入、現金流出及其總量情況的總稱。現金流管理是指通過計劃、分析、預測、控制和決策等方式全面系統管理現金流入、流出并使其達到價值最大化的過程。房地產企業現金流計量周期為項目周期，分為三個階段：拿地階段、建設階段、開盤階段。房地產企業現金流主要有以下三個特點：

(一)投資大。近年來房地產市場火熱，各大房地產企業踴躍拿地，其中土地款就占企業開發支出的一大半，對現金流產生了極大的影響，并且后續的建設支出對資金需求也很大，這就導致了房地產企業在前期要投入巨額資金。

(二)收益慢。房地產企業一個項目從拿地到清盤結算至少需要兩年的時間，具體時間會因為項目大小、開發節點、銷售進度而有所不同。并且在建設中期，資金回籠慢，資金成本過高，導致開發建設困難；在開盤期后，因市場、政策、房價等因素，導致銷售遇阻，去化速度慢。

(三)風險高。房地產企業一旦開始新的項目，就不能輕易叫停，只有持續不斷地投入資金進行開發建設，并且很難預測未來市場及政策變化，也不能確保投入的資金會在未來產生相應的回報。所以房地產企業面臨著巨大的政策風險、市場風險、經營風險，這些風險都將對現金流管理產生影響。

三、房地產企業現金流管理現狀及存在的問題

(一)現金預算管理制度不完善。盡管大多數房地產企業已建立預算管理體系，但是對現金流量預算的有關規定較為籠統和寬泛，在實際執行的過程中缺乏有力的制度保障。房地產開發項目具有多樣化，這給資金預算管理增加了難度，同時預算數據的準確性受到業務人員工作經驗、責任心等因素的影響，預算編制缺乏科學的籌劃，存在較大的隨意性。現金預算管理制度不健全不僅影響了房地產企業內部資金預算管理，而且資金預算不足可能會造成延期支付合作商的款項，拉低企業信譽額度，產生負面影響。

(二)資金管理意識不強。房地產企業缺乏強烈的資金管理意識主要體現在兩個方面。一是部分房地產企業的考核與績效評價仍然以利潤為導向，片面重視開發利潤，而忽視了對回款和現金流的管理。二是職責分工不合理，管理層認為開發部負責工程開發，營銷部負責銷售，財務部負責回款，往往各部門就是各自為戰，只顧本部門的利益，沒有把整體利益放在前面，這樣就很容易出現矛盾。若銷售部不負責回款，就容易導致銷售人員在沒有全面考察客戶收入、貸款、信用等級等情況下，盲目拉客戶，那財務部在后續回款過程中就會存在銀行審核不通過不能放款等問題，影響企業資金周轉。

(三)現金流管理與企業的戰略目標不適應。企業在制定戰略計劃時，要結合現金流管理。目前現金流量管理的內容主要是現金流量表、現金預算等一些統計工作，沒有與發展戰略有效地結合起來。例如，一些初出茅廬的房地產企業過于注重土地儲備，盲目購買土地，忽視資金管理，最終導致資金不足，企業的現金流量凈額持續為負，這樣的企業始終避免不了被市場淘汰或被大型房地產企業吞并的局面。

(四)現金流管理內部控制體系不健全。由于對現金流缺乏足夠的認識，企業對現金流的控制往往只重視事后監管環節，忽視了現金流事前、事后的監管工作。在現金流內部控制手段的運用上,也比較單一，企業沒有建立健全的現金流管理內部控制體系。

四、房地產企業現金流管理問題的對策

(一)完善資金預算管理制度。在現金流預算管理方面，房地產工程項目的周期長，企業應根據其發展情況，制定現金流預算管理目標，按年度、季度、月份進行細化，并且定期對短期現金流管理預算進行監督控制，從而實現現金流管理符合企業發展戰略目標。資金預算并不僅僅是財務人員的任務，還應該讓相關管理人員參與其中，對預算進行科學地籌劃，構建專業化、多元化、動態化的預算體系，確保現金流預算執行工作的質量。

(二)切實增強現金流管理意識。有什么樣的意識就有什么樣的行為，切實增強現金流管理是房地產企業的首要職責。房地產企業應該從兩個方面解決意識不強引起的現金流管理問題，一是將現金流管理納入公司年終考核范圍，分析現金流管理對企業利潤的影響，對自身的優勢要保持發揚，對自身的短處要改正完善。二是以整體利益為前提，合理進行職能分工，各部門加強橫向溝通，及時反饋工作節點推進難度，避免信息不對稱。

(三)將現金流管理與企業發展戰略目標相匹配。在制定戰略目標時，不僅要考慮行業發展趨勢、市場需求等因素，還有考慮企業自身的現金流是否支撐戰略的實施，并結合房地產企業生命周期特征做好現金流的長遠規劃。例如，在市場上行時，企業應增加開發項目，增加負債融資，把握好融資與現金流量支出管理；在市場處于穩定狀態時，企業應穩定現金收支，控制好經營風險和銷售利潤率；在市場下行時，企業應減少投資，加快項目周轉，加快資金回籠，使經營性現金凈額盡快回正。

(四)建立健全現金流管理的內部控制體系。房地產企業在構建內部控制時，應當樹立“內控優先”的思想，首先建章立制，采取有效的控制措施，然后再開展相應的業務活動。現金流內部控制體系應當包括對組織規劃、授權審批、全面預算、風險防范的控制，健全、有效的內部控制需要涉及現金流整個流程的控制活動，將事前預測、事中控制、事后分析有機結合起來，同時要加強對這些活動的監督與評價。

五、結語

房地產行業是資金高度密集型行業，現金流被稱為房地產企業正常生產運作的“血液”，要想在激烈的競爭中保持優勢，就要格外重視現金流的管理。房地產企業要加強現金流管理意識，完善預算制度，健全現金流內部控制體系，將現金流與戰略目標相結合，這樣才能更好地適應時代的發展潮流，不被市場所淘汰。