L施工企業財務共享服務中心的構建研究

(廣西財經學院 廣西 南寧 530000)

一、研究背景

依據建筑施工集團的生產對象、生產工具、生產地點具有分散性，經驗管理色彩濃等特點，傳統建筑施工行業一直以分散核算為主，信息化建設基本停留在一般事務處理和簡單信息處理階段，不重視信息標準規范。各個項目之間、項目與公司之間形成“信息孤島”、信息資源不能共享。

隨著網絡信息技術瓶頸不斷突破，制約因素不斷解決，財政部最新修訂《企業會計信息化工作規范》建議：“分、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享中心”，財務共享中心主要是充分利用專業化分工和信息技術優勢，通過新建或整合、改造現有系統等方式，以信息化手段為支撐，從源頭上防止出現“信息孤島”。本文研究對象廣西路橋工程集團有限公司(以下簡稱L施工企業)業務遍布華南、西南等地區以及多個國外市場，為提升集團財務管控能力、提升財務合規性，正積極建設財務共享中心，逐步向信息化、網絡化和集成化管理轉變。

二、L施工企業財務共享中心建設的必要性

(一)分子公司越來越多，集團管控薄弱

L施工企業財務管控薄弱體現在以下兩方面，一是母公司對分子公司管控薄弱，現在分、子公司具備小而全的管理結構，控制權與收益權不斷流向分、子公司，例如存貨管理，有的分子公司使用先進先出法，有的則使用加權平均法；還有業務操作；其次分子公司對項目部管控也很薄弱，項目部通常只提供月報給分、子公司，數據分散，信息共享性差，且許多項目存在使用不符合國家規定的發票，加上項目會計受限于項目經理管束，導致白條現象嚴重，引發合規性等一系列問題。

(二)項目部會計核算人員缺乏

L施工企業財務人員現在80、90后占比超70%以上，并且建筑施工企業工作地點、環境都比較差，導致4年內離職率頗高。雖然項目會計崗位都是處理一些簡單、重復的業務，需求技術低，但培養一個懂工程業務和熟悉路橋定制系統的人員，也需要花費半年甚至更長的時間，這對處于高速發展的L施工企業來說簡直是一個災難，基層人才留不住加上快速發展，導致基層人才奇缺。

(三)項目間會計資源不能協調

L施工企業大部分項目財務部只有2名財務人員，剛剛符合不相容崗位相分離，但項目部每人每月有4天的休假，如果財務都休息，還有財務出差、與業主溝通，而項目互相之間又不能調劑，將導致大多時候項目部的內部控制是缺失狀態；其次，不同規模、時段(建筑施工有波峰波谷)的項目部財務工作量不均衡，財務人員不能共享，不能均衡業務量，資源配置上不盡合理，總體上影響工作效率。

(四)信息資源不能共享，數據產生邏輯不一

L施工企業自成立以來，財務工作的大部分時間都花在核算上，項目部財務核算時間超過80%，沒有基于大數據的信息流、資金流等理念，將各類財務、非財務的結構與非結構性信息并面向主題重組集成，形成數據庫，無法給項目部提供專業的財務管理、資金分析等等；其次，項目財務一般向項目經理負責，依據項目經理的要求做賬，隨意性大，集團總部要求做的資金預算、報賬規范化等較為敷衍，加上集團總部允許項目部自留一部分資金，導致資金預算執行能力不足、過程控制沒有真正落實，流于形式。

三、L施工企業財務共享中心平臺設計

為真正做到“業務信息隨時輸入，財務數據同步更新，會計核算自動處理”，L施工企業不斷推進信息系統的高度集成，通過標準化和規范化作業將業務數據直接轉化為財務數據，實現財務數據與業務數據同步。為更好實現財務共享服務模式，L施工企業融合財務共享中心使用流程驅動、任務驅動和跨組織操作三個方面。

(一)流程驅動

流程驅動將所有財務工作都變成工作流程，通過流程告知處理人員需要進行的工作。舉例來說，制作憑證是每個財務人員都必須要做的工作，在傳統財務模式下財務人員的處理時間，完全依據財務人員的自主性來確定。財務共享服務模式下，這項工作則會變成一個流程，不斷提醒督促財務人員由一張憑證處理，直到工作完成。

(二)任務驅動

采取一定的規則對工作任務進行自動分配，并通過后臺數據統計，檢測工作人員的業務處理進度及工作成果。一目了然業務處理人員做多做少的工作成果機制下，能有效激勵業務處理人員工作積極性。此外，通過任務推動，可以將同一類型的工作分配給不同的人來處理，還可以起到隨機分配，強化管控的作用。也可以將同一類型的工作交由同一個人處理，實現專業化分工，提升業務處理效率。

(三)跨組織操作

跨組織操作平臺的重要功能是實現批量操作，它是提升財務效率的重要手段。總體業務流程分發起、業務審批、共享處理三個環節；依托信息技術，財務共享中心實現跨地域信息傳遞，因此業務是由納入財務共享中心組織發起，提交后，在共享服務系統上進行審批，隨后業務進入共享處理，這保證項目綜合管理系統的發票審核，費用報銷平臺的借款、費用報銷、支付申請等業務經過業務審批后進入財務共享中心進行復審，提升審核的真實性、有效性等。

四、L施工企業財務共享中心存在的問題

(一)資金集中管控程度弱

L施工企業財務共享中心與中興財務共享中心在資金管控方面對比。集團的資金管控意識不足，不重視貨幣的時間價值和現金流價值，沒有將資金集中后依據各分支機構資金需求配置，因為就單個項目而言，經濟存在一定的周期性，施工過程猶如拋物線，資金需求量隨著曲線波動，因此會出現施工低潮時資金冗余，施工高潮時資金緊張局面。其次，也不進行統一投資，解決單個企業資金散、閑置時間短等問題，大額資金更易尋找短期、高收益的投資項目；解除企業為保障經營資金穩定而不投資的顧慮。再次，沒有進行銀企互聯，沒有建立資金工廠的基礎，資金管控操作繁瑣，如支付環節，項目從OA系統提交支付申請，通過共享審核后，財務共享資金管理部門依據OA系統信息，再錄入網銀系統進行支付。

而中興基于財務共享中心構建全球資金支付工廠，實現資金集中管控，并對支付指令、網銀付款、付款入賬和賬戶對賬都進行了統一，建立企業和銀行安全通暢的信息交互渠道，幫助企業快速高效在客戶端通過調用數據接口完成各項指令，資金支付效率大大提升。

(二)預算管理精細化不足

L施工企業財務共享中心與中興財務共享中心在資金管控方面對比。L施工企業為提高管理質量，對分子公司和項目部都要求做預算，將預算細化、量化，既能有效地組織和協調企業的生產經營活動，提升資源利用效率，也能對下屬部門的活動進行充分了解，提供有效的指導去完成既定的經營目標。事后可分析預算執行效果發現問題，完善預算和執行制度，使集團高層對企業的現金流量與利潤等預測更為精準，能制定更符合企業發展的戰略。為有效實行總額預算管理，利用強大的信息平臺，將項目的預算管理融入平臺，當某一項業務需要超出預算支付時，只能調整預算，否則財務共享的支付崗將不能支付超出預算部分金額。

中興財務共享中心實行全面預算管理，將生產計劃、資金分配等有機結合，并細分至各個崗位，既解決業務與績效問題，也完善資源投入匹配性問題。以一周為一個周期，對經營體業績數據進行滾動預測，分析預測結果的準確度，對企業經營提供預警風險，并提升調整資源投放力度和速度。

(三)分工不明確，權責不明晰

L施工企業財務共享中心與中興財務共享中心在專業分工方面對比。L施工企業財務共享中心只進行簡單分工，例如審核部人員的任務是系統任務池隨意配送，會分配到較大的跨度的單據，如材料單據與報銷單據還有內部往來單據等等，加上不同單據有不同要求，工作量依然大，導致財務人員對單據處理認識程度不深，處理效率沒有較高提升。其次是職責重疊。在L施工企業財務共享中心調研時發現，部分財務人員對自己的職責、或者是企業賦予員工權責不明，職能交叉重疊。

而中興財務共享對每一個財務共享中心的業務流程繼續細化所有操作節點，將崗位配置和操作節點進行對應，避免權責重復，將某一流程節點進行分類，處理全球所有分支機構中的某一個點，可以更好地進行全球對標和持續優化。

五、L施工企業財務共享中心優化建議

(一)資金集中管控

L施工企業整體的資金管控意識應該加強，并重視貨幣的時間價值和現金流價值。建立銀企互聯，在賬務系統中開發付款結構結銀行對接，減少手工錄入付款可能產生的錯誤。構建資金管理系統，形成全球資金支付工廠，按照“簡單化、流程化、標準化、信息化”的管理思想，將資金支付的流程分解，執行權、控制權和監督權相互分離，完善支付環節的風險控制，并對分解的各環節優化，進一步標準化、信息化，滿足資金支付快捷和安全的要求。

(二)實施全面預算管理

L施工企業應該實施全面預算管理，將全員、全過程的管理活動的計劃與控制結合，基于全面預算管理將財務信息系統和業務信息系統有效融合，預算管控切入業務信息系統進行事前控制，同時連接并支持績效系統和薪酬系統，從而將公司目標與部門利益、員工利益有機結合。實施的全面預算管理以戰略規劃為導向，經營目標為約束，效率提升為要求，從價值鏈維度進行預算編制，解決行政部門設置的束縛問題。其次，全面預算管理能解決業務與資源投入的匹配性問題。

(三)進一步專業化分工

建議L施工企業財務共享中心對每一個財務共享中心的業務流程繼續細化所有操作節點，將崗位配置和操作節點進行對應，避免權責重復，將某一流程節點進行分類，處理全球所有分支機構中的某一個點，可以更好地進行全球對標和持續優化。其次更深層次的分工，利于財務共享中心員工的績效計算，通過直接、間接計量方法完善績效計算，激發員工工作積極性，讓他們認識自己的付出是由回報，自己的利益與公司利益是利益共同體。

六、總結

隨著全球經濟一體化的不斷發展，集團企業許多獨立核算的子公司和分公司遍布各區域，重復而復雜的會計業務讓企業在發展歷程中面臨諸多困難，如巨大的財務成本、管理效率低下、風險管控弱，讓集團企業遭遇財務風險，難以控制。因此，利用信息化手段，建立財務共享管理模式，提升集團企業的財務管理水平也被提上日程。這種新型的財務模式能夠使繁多的業務流程執行統一的標準流程，為企業帶來利益。