淺談大型集團公司駐外機構績效考核

韋婷｜文

大型集團類企業為了發展需要，在集團總部外均會設立不同的駐外機構，借以提高集團的運營能力。如何有效對統計駐外機構進行績效考核，確保有限的資源獲得最大化利用和提升經營績效，有著十分重要的意義。

當前，大型集團類企業為了發展需要，在集團總部外均會設立不同的駐外機構，借以提高集團的運營能力。因此，集團類企業設立駐外機構已經成為一種趨勢和必然。如何有效對駐外機構進行績效考核，確保有限的資源獲得最大化利用和提升經營績效，有著十分重要的意義。

駐外機構介紹

大型集團類企業為擴大公司業務范圍，實現企業持續發展，在目標區域和在總部以外設立的技術研發、市場銷售、辦事機構等，統稱為駐外機構。這些駐外機構在集團總部的統一領導下，遵守集團公司的各項管理制度，接受集團相關部門的管理，執行總部的任務指派，完成總部交辦的各項任務目標。

駐外機構，不論是辦事處或是分公司，其實都是一個企業的外派執行機構。因此，駐外機構的組織架構不僅要合理設置，充分體現“麻雀雖小，五臟俱全”的特點，而且，還要完善職能，狠抓制度建設與內部管理，避免“將在外，君令有所不受”的管理短板。

駐外機構由于根據需要設立不同的種類，有利于實現集團總部的戰略管理，有利于提高市場、技術的搜集掌握，得到了大型集團公司的青睞和重視。比如，當一個企業實現了規模擴大，為了擴大市場占有率，設立駐外銷售公司有利于加強市場開拓，掌握更多銷售渠道。目前多數大型企業集團均在不同區域設立不同類型的駐外機構，對企業的發展發揮了重要作用。

駐外機構績效考核管理中存在的問題

企業駐外機構的設置可以使集團實現戰略目標、市場覆蓋，達到“多贏”的理想運作模式。但駐外機構的設置和管控不當，特別是考核不到位或難以考核，也會讓駐外機構管理費用不斷上升，甚至出現管理缺失的局面，并且如果總部缺乏有效監控或者疏于管理，其結果往往是成為集團虧損源和失血點，因此，駐外機構健康、有序的設置和運行對于大型集團企業的快速擴張和持續發展至關重要。

駐外機構考核中存在的主要問題有：一是缺乏有效的考核管理制度，或者雖然有考核制度，但缺乏針對性、有效性。二是缺乏及時有效管理。由于駐外機構均是在集團本部以外，有的甚至在境外，如果管理不到位或者駐外機構不及時向總部匯報信息，很容易存在管理不到位的問題。三是缺乏科學合理的考核指標體系。沒有根據駐外機構不同類型，科學有效設計考核指標體系。

駐外機構績效考核的建議

根據駐外機構不同類型，企業要建立完整的績效考核管理制度，特別是建立一套完善的績效考核指標體系，也就是建立比較系統完善的KPI 指標。

KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI 是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI 可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI 指標體系是做好績效管理的關鍵。

建立關鍵業績指標體系遵循的原則有：

1.目標導向。即KPI 必須依據駐外機構考核目標來進行確定。注重工作質量。因工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。要具有可操作性。關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

2.確立KPI 指標應把握的要點。把駐外機構的目標與集團公司的整體戰略目標聯系起來。以整體的觀念來思考問題，指標一般保持穩定，如果業務流程基本不變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動，權重應保持穩定。考核指標應該可控制，經過努力可以實現。關鍵指標設計應當簡單明了，便于理解和執行。

3.選取KPI 指標應按照平衡計分卡理念確定。平衡計分卡是20 世紀90年代初由哈佛商學院首先發明并使用，將傳統的績效管理轉變為戰略實施的工具。按照四個維度即財務、客戶、流程、學習與發展四個方面來研究和選取關鍵績效指標。財務指標主要以營業收入、利潤率等來考核經營業績。內部流程指標則以對市場的應變能力、生產能力、技術創新能力等來考核為客戶創造價值的能力。客戶指標則以客戶滿意度、企業品牌美譽度等來考核滿足顧客需要的能力。學習與發展指標則強調企業長期發展的能力，例如員工的素質、學習能力、企業創新的文化等。

4.考核的頻次。關鍵是考核分支機構核心人員，尤其是一把手?？己丝缍冗^長，如一年考核一次，則難以有效發現問題，起不到及時監督的作用。考核期過短，如一個月考核一次，則容易導致資源浪費，而且干擾駐外機構的正常運營。根據駐外機構運營重點任務，一般而言，實施季度考核比較適宜，便于及時發現問題，及時解決問題。

加強駐外機構績效考核的配套措施

為了做好駐外機構績效考核工作，還需要制訂相關配套措施，共同發力才能將績效考核實施到位。

1.核心人員委派制。核心人員是指駐外機構的負責人、財務主管人員，由集團總部選拔任命，并實行核心人員定期交流調配制度，諸如不同區域間駐外機構人員調配，有利于防止駐外分公司中出現“地頭蛇”，有效防止分支機構負責人與財務人員聯手損害總部的利益。

2.建立健全規章制度。建立健全駐外機構所有的管理制度，包括行政、人事、財務、市場管理等，明確駐外機構的職權范圍和對資源的使用程度，明確哪些內容可以去做、哪些內容不能做，起到激勵與約束的作用。違反了相關規章制度，要有一定的懲罰措施和問責制度，否則駐外機構容易出現寬松軟，難以掌控的問題。

3.加強財務監督管理。根據財經法規和企業規章制度，嚴格執行財務管理，根據駐外機構類型，采取收支兩條線，必要時對財務負責人實行委派管理，確保財目清楚，賬物相符；采取預算制，駐外機構運營費用按照核定的預算定期向總部請領；采取財務人員委派制，防止駐外機構負責人與財務人員結盟；對駐外機構核心人員進行離職或調轉審計，其中實施動態化監督管理尤其重要。

4.建立合理運營機制。管理越嚴，管得就越好嗎?不是這樣，關鍵是一種機制，而這種機制應該具有三個特征:激勵、制約、靈活。實事求是地尋找最適合本企業、最適合區域市場的運營機制。諸如，采取分公司承包制，把分公司承包給分公司經理，確定經營指標以及采取各項成本費用包干，同時向分公司負責人收取足額風險金，這樣分公司經營與個人利益明確掛鉤，有激勵、有制約而且通過下放權力增加了分公司在區域市場上經營的靈活性。其實，運營機制還有很多，諸如區域駐外機構股份合作制，采取給予分公司經理股份的形式等。

5.加強企業文化的融合。駐外機構員工，除了核心人員以外，基本上都要在區域市場本土招募。如何把這些“體制外”融入企業懷抱，讓其產生歸屬感，而不覺得自己是外來戶，是一個很重要、很關鍵的問題。這里有一個原則，那就是分支機構設置到哪里，企業文化就要跟進到哪里，并且必須創造條件與機會，建立駐外分支機構員工與總部的聯系，并共同參與各項企業文化活動。這是增強員工歸屬感與企業凝聚力的重要措施。