交易銀行轉型發展路徑與策略研究

張 惠

（華夏銀行南京分行 辦公室，江蘇南京210019）

一、引言

在改革開放四十年的歷程中，傳承與創新貫穿于中國銀行業變革發展的始終。隨著供給側結構性改革的持續推進，商業銀行長期依賴的經營發展模式受到嚴峻挑戰，公司金融業務作為銀行業服務實體經濟的重要支柱性業務持續承壓。相對于傳統公司金融業務模式，交易銀行的轉型發展方向更加凸顯戰略性，商業銀行既要順勢而為、因需而變，緊抓經濟全球化、網絡化的發展機遇，又要專注主業、回歸本源，關注企業的交易行為、市場需求。在新舊動能轉換的關鍵期，利用現有資源和業務優勢，統籌宏觀組織構架和微觀業務基礎，以價值創造為核心，大力發展交易銀行業務是公司金融轉型發展的重要切入點。

二、文獻綜述

理論上，關于交易銀行的研究已經形成了一套較為完整的體系。早在20世紀60年代至70年代，國際化程度相對較高的西方銀行就圍繞企業跨國交易和日常經營行為，提供了一攬子、全方位的金融服務方案（錢文彬、李小波，2012）。［1］區別于傳統的勞動密集型金融業，交易銀行重視并提升客戶體驗，其業務開展多屬于技術密集型領域（Dan-iel Marovitz，2013）。［2］從業務基本框架看，交易銀行縱向上兼顧企業整個供應鏈，橫向上涵蓋企業管理各個方面，是對傳統銀行內涵和業務模式的創新，其中支付結算是基礎，現金管理是核心，貿易金融是延伸（王莉、白琳，2014）。［3］在“互聯網+”環境下，運用“簡約、平臺、用戶、迭代、大數據”等互聯網思維（陸岷峰、王祖剛，2015），［4］創新契合經濟環境的產品定位、客戶定位的交易銀行業務模式是服務實體經濟交易效率的基本路徑（宋亮華，2016）。［5］金融科技的助推，使得信息化、數字化、綜合化、定制化、智能化成為交易銀行趨勢性的發展方向（田躍勇、楊海平，2017）。［6］從制度層面看，交易銀行宏觀上創新普惠金融內涵，中觀上調整銀行產業競爭格局，微觀上改善銀企合作關系（李桂花，2017）。［7］雖然理論界和實踐派都不同程度地關注了交易銀行，但國內對交易銀行的研究和發展仍處于探索階段，尚未形成統一成熟的范式。本文旨在從公司金融業務轉型發展的現實出發，以交易銀行的特征和優勢為突破口，梳理交易銀行戰略實施中的重要關系，探究交易銀行的轉型發展路徑與策略。

三、交易銀行承載公司金融轉型的重任

公司金融業務一直是商業銀行服務實體經濟的核心業務，在新舊發展動能接續轉換的關鍵時期，經濟周期性波動、產業結構性調整以及各種不確定性因素的影響也更早、更快、更鮮明地在公司金融業務板塊中顯現，轉型發展勢在必行。交易銀行因自身業務特點、市場發展空間與穩盈增收能力成為商業銀行業務思維轉換和業務模式變革的重要戰略方向，承載著公司金融業務轉型的重任。

（一）公司金融業務發展持續承壓

在復雜多變的經營形勢和異常激烈的市場競爭環境下，受金融脫媒加速、利率市場化實質性推進、互聯網金融快速擴張等因素的影響，商業銀行長期依賴的規模擴張和資本消耗的發展模式受到沖擊，公司金融業務作為商業銀行核心業務和最主要利潤來源，在規模和效益增長方面持續承壓。

1.負債壓力增大，企業存款增速下降快

在強監管、去杠桿、緊信用的新常態環境下，雖然政策層面階段性地釋放出部分積極信號，負債荒有所緩解，但存款市場競爭與負債成本上行的壓力并未改變，商業銀行一般性存款營銷組織、融入同業負債的難度有增無減，客戶基礎成為制約發展的重要因素。一方面，金融脫媒和利率市場化加速推動存款向貨幣基金、互聯網理財等金融產品轉化，存款組織來源減少，企業存款增速的提升進一步受到抑制。截至2018年上半年末，住戶存款、非銀行業金融機構存款分別同比多增3 272億元和1.18萬億元；而非金融企業存款同比少增1.2萬億元，同比增速5.5%，低于人民幣各項存款增速2.9個百分點。另一方面，在監管政策短期頻出的情況下，銀行主動利用同業負債等金融工具增存受限，結構性存款增速放緩。截至7月30日，銀行發行同業存單11 689.6億元，較6月份下跌11 748.2億元，降幅超五成；6月，銀行結構性存款規模為9.21萬億元，環比下降0.62%；7月，結構性存款發行量較6月份減少65款，環比降幅16.05%。

2.資產拉動乏力，優質資產配置受約束

在去產能、去庫存、環保督查等緊約束下，實體經濟債務鏈和資金鏈緊繃，信用違約風險持續爆發。受MPA嚴監管、資本約束力度加大的影響，商業銀行在貸款、債券、貨幣基金和非標等低風險、高收益優質資產配置上受約束。一是資管新規出臺后，非標規模出現明顯下降，截至2018年6月末，市場理財資金投向非標占比為15%，較5月末下降約6個百分點。同時，影子銀行體系的萎縮加劇債務違約風險，社會資金投放意愿降低。2018年上半年，社會融資規模增量累計為9.1萬億元，比上年同期少2.03萬億元。二是受制于合規性監管約束，銀行投向房地產行業、地方政府融資平臺以及政府隱性擔保企業的新增信貸規模明顯收緊。2018年上半年，非金融企業及機關團體人民幣貸款增加5.17萬億元，同比增速9.7%，低于各項貸款增速3個百分點。三是資金價格回落帶動債券市場收益率和發行利率總體下行，信用債招標利率大幅下調。6月末，銀行間債券市場公司信用類債券持有者中，存款類金融機構持有債券占比為22.2%，較上年末上升0.6個百分點，占比增幅低于非存款類金融機構0.5個百分點。此外，同業資金利率大幅下跌，票據市場利率震蕩下行，股票市場指數下跌，貨幣基金收益率下行壓力加大，保險業資產增速持續放緩，銀行在資產配置端的調整空間相對有限。

3.倚重息差收入，利潤增長仍顯壓力

現階段，在銀行負債端業務結構和客戶結構的持續調整過程中，規模增長對凈利潤增長負面效應略有顯現。監管數據顯示，2018年上半年，商業銀行累計實現凈利潤10 322億元，同比增長6.37%，增速較去年同期下降1.55個百分點。一方面，凈利潤增速滯后資產增速，銀行業整體的平均資產利潤率和資本利潤率均呈現下滑態勢。2018年二季度末，商業銀行平均資產利潤率為1.03%，較上季末下降0.02個百分點；平均資本利潤率13.70%，較上季末下降0.30個百分點。另一方面，在金融“去杠桿”的政策背景下，凈利息收入增長仍是銀行利潤增長的主要貢獻點。2018年二季度末，銀行業凈息差2.12%，較上季度末上升0.04個百分點；非息收入占比為23.92%，較上季度末下降0.56個百分點。

（二）交易銀行業務實現價值創造

在新一輪科技革命和產業變革加快演進的浪潮中，相對于傳統公司金融業務，交易銀行跨周期性強且業務連續穩定是推動公司金融業務模式通過重新定位、結構再造實現價值創造的重要可選擇路徑。

1.調整負債結構，降低負債成本

在交易銀行運作模式下，商業銀行整合外部資源，以支付結算為基礎、貿易金融為主線、現金管理為核心，將一攬子綜合服務系統性地嵌入到企業交易行為之中。針對處于高流動性備付狀態的企業交易鏈，商業銀行圍繞企業財資管理需求，提供流動資金管理服務，將結算資金鎖定于銀行賬戶中，沉淀大量穩定的低成本結算性存款，對流動性管理起到緩沖作用。同時，交易銀行現金管理系統處理的各類交易數據為供應鏈金融、貿易融資等業務延伸提供支撐，利于進一步拓展交易型客戶基礎，豐富低成本負債來源，從而緩解高成本主動負債的負債結構壓力，建立健全存款增長的長效內生機制。

2.調整客戶結構，提升資產收益

交易銀行業務圍繞企業交易行為展開，天然緊密契合企業金融服務需求，利于提升企業黏性和用戶體驗；同時建立在持續交易行為分析基礎上的全方位的金融服務，可進一步創造銀行與核心企業、集團等高端客戶的業務合作機會。對長期處于核心企業上下游且缺乏信用和抵質押擔保的小微企業，基于核心企業信用和交易數據的各類融資模式可進一步提升其信貸獲得率。相對于傳統的強擔保信貸業務，在貿易融資、供應鏈融資、資產托管等金融服務中，銀行所獲的債權或資產多是低風險、低資本占用，通過對資產持有期限與流動性的轉換，可提高此類資產的周轉率及使用效率。

3.調整收入結構，轉變盈利模式

在以新巴塞爾協議為代表的資本剛性約束條件下，資金流動的自償性和風險管控的穿透性決定交易銀行風險小，風險資產占用低，其風險加權資產回報率和凈資產回報率遠高于傳統信貸業務。此外，交易銀行業務的多樣性直接決定其收入的多元化，除了存貸款凈利差收入，還包括通過提供賬戶管理、結算、理財業務、代理及委托、咨詢顧問、資產托管等中間業務收入，因無需消耗風險資本，此類收入完全屬于輕資本收入。盡管單筆交易的收入不高，但在合理風險控制的前提下，高頻交易可快速產生穩定的收入流量。擴大交易銀行業務規模成為商業銀行取得穩定的收入增長和高資本回報的重要來源。

四、交易銀行轉型實施需要處理的重要關系

目前，國內銀行業在推動公司業務向交易銀行轉型方面已達成共識，雖然各家銀行的交易銀行發展策略、發展階段各不相同，但真正落地實施還是要清醒認識并妥善處理好其中的各種復雜關系。

（一）發展目標與既定戰略定位的關系

按照自身既定的轉型發展思路調整戰略方向是保證交易銀行理念轉化為實踐的重要前提，不同的戰略定位，其業務基礎和發展目標也各有不同。如招商銀行在“輕型銀行”的轉型方向和“一體兩翼”的戰略定位下打造以客戶為中心的“交易銀行”；民生銀行堅持在自身的市場定位下構建“商行+投行+交易銀行”公司金融業務體系。具體到某一項交易銀行業務又可根據發展趨勢確定現實可行的目標，如ING批發銀行創新數字銀行體系為客戶提供“高速、透明、可追溯和集中化”的跨境現金管理服務，印度商業銀行致力于區塊鏈技術提供“流程透明化、信息數字化、反饋實時化”的供應鏈金融服務。歸根到底，交易銀行要以客戶基礎性需求為起點，圍繞客戶的現金流和供應鏈，延伸金融服務的廣度與深度，在均衡協調安全性、流動性、效益性關系的基礎之上，推進戰略目標的落實。

（二）組織構架與部門職能劃分的關系

健全的組織構架與條線的協同配合是商業銀行推動對公金融服務向交易銀行轉型的必要環節。在國外，德意志銀行與渣打銀行的全球交易銀行是位于公司和投資銀行部下的二級部門，主要履行現金管理、貿易金融、證券服務等職能。在國內，招商銀行、浦發銀行、民生銀行等部分股份制銀行已經在內部設置了獨立的一級交易銀行職能部門，但主要還是以產品整合為主，組織構架較為謹慎。因為交易銀行業務范圍廣且分割在不同的部門或者條線，如按照產品、客戶等業務條線和職能部門一貫的劃分原則，容易將數量較多的相關部門或業務一并囊括進來，若僅靠交易銀行部門設置本身完成又存在一定的難度。在構建對公金融綜合服務體系時，交易銀行的業務要強化前端營銷組織的整合，明確中臺或后臺各部門職能，在協同有效的組織構架體系中實現“一站式”的交易銀行服務。

（三）目標客戶與對公客戶定位的關系

長期以來，與公司金融業務經營模式相匹配的多是壟斷型大型企業、大型基建項目及政府平臺類企業，而交易銀行的業務發展既要與公司業務的客戶定位緊密結合，又要跳出傳統對公業務客戶體系。現階段，金融科技發展和大數據平臺為交易銀行的目標客戶選擇提供了可能性，交易銀行客戶生態圈要建立在“平臺”思維之上且具備明顯的普惠性，客戶分群既要包括對公重點企業又涵蓋產業鏈上下游，還要覆蓋交易平臺及其眾多小微企業客戶，甚至延伸至同業與機構客戶。例如中信銀行“交易+”業務體系集交易資金管理、融資、撮合和風控四大功能，服務企業、機構、同業、交易平臺四大類目標客戶。截至2018年6月末，中信銀行交易銀行客戶40.67萬戶，比上年末增長9.30%，交易金額37.77萬億元，同比增長9.28%。

（四）主要業務與公司主流業務的關系

相對于公司金融傳統的資產、負債主流業務，交易銀行業務借助數據化、網絡化手段推動公司金融業務回歸交易本源，是深化綜合金融服務的重要內容。在國外，交易銀行業務結構一般分為現金管理、貿易金融和證券服務三個方面，如摩根大通通過“一站式對公金融服務方案”為大型跨國公司與金融機構提供包括貿易金融、投資與證券服務等交易銀行業務。在國內，交易銀行業務更是跨越多個業務條線，如招商銀行“以產帶融”推動實施供應鏈金融“雙核戰略”，做“核心客戶的核心銀行”。截至2018年6月末，招商銀行供應鏈金融有效資產上下游客戶7 317戶，業務余額2 070.65億元，較上年末增長11.75%。浦發銀行在大數據集成的基礎上，將集中收付款、集團資金管理、全球供應鏈金融、跨境金融等金融服務方案納入交易銀行的專業服務體系之中；截至2018年6月末，浦發銀行電子渠道交易量24.98萬億元，同比增長25.65%。

五、交易銀行轉型發展的路徑

從國內銀行轉型發展實踐看，交易銀行的發展重在立足金融本職，統籌做好戰略定位、組織構架、業務建設、客戶服務、風險管控等方面的工作，提高交易銀行的穩健發展能力和品牌核心競爭力。

（一）找準戰略定位，明確整體規劃

圍繞經濟形勢的新變化、監管政策的新要求、市場需求的新特點及同業發展的新動向，按照“綜合化、輕型化、專業化、特色化”的轉型發展方向，突出交易銀行的經營重點，是商業銀行公司金融業務轉型交易銀行的最基本經營邏輯。一是打造綜合化金融服務平臺。強化現有業務條線的聯動及前中后臺的統籌協調，為客戶提供一站式、一攬子的全方位綜合金融解決方案。二是推動輕型化經營縱深發展。結合交易銀行的輕型化業務特質，打造數字化營銷空間和線上化運作渠道，以資產經營與資產管理并重、表內業務和表外業務并重為重點，進一步優化資產負債結構，擴大中間業務收入規模。三是全面提升專業化服務水平。圍繞交易銀行目標客戶全生命周期特點，從產品專業化、行業專業化、人才專業化等維度，建設專業支撐效率、效率支撐市場競爭力的可持續發展模式。四是堅持特色化業務經營模式。全力融入主流經濟，深入研究分析客戶交易數據，以特色化產品和金融科技手段的組合運用，提升客戶開發、營銷服務、風險管理的數字化、平臺化、場景化水平，打造重點項目與重點客戶的“優質高效合作銀行”特色品牌。同時，規劃轉型發展的路線。綜合考慮聯動營銷機制、資源配置機制、績效考核機制、技術保障機制及風險管控機制等內部管理機制，細化交易銀行戰略執行步驟并排出時間表，各條線實施嚴格的目標責任制，自上而下統一思想，推動戰略實施落地。

（二）整合組織構架，協同業務運作

商業銀行涉足交易銀行領域，無論是否設立獨立的業務部，都需要完善內部流程和機制，將交易銀行產品與服務嵌入到企業的交易活動之中。一是從服務路徑著手，推動相關職能整合。梳理原本分散在公司金融部、貿易金融部、電子銀行部、托管部、會計部等相關部門所涉及的交易銀行職能，根據客戶結構上下高效協同，適時合并現金管理、貿易金融、支付結算等職能。盡管金融市場業務延伸業務可暫不整合，但在具體的業務處理中要上下協同配合。二是從業務維度著手，推動條線協同配合。在總行層面搭建交易銀行業務平臺，強化全行核心企業、重點客戶的統籌營銷，總分行聯動營銷分布于不同區域的上下游客戶。在分行層面成立交易銀行業務重點項目推動小組，各司其職、共同推動市場調查、行業選擇、平臺搭建、需求分析、批量開發、產品創新，提升交易銀行的高效運作能力。三是從落實反饋角度，推動實施完善調整。建立健全落實反饋和實時調整機制，由專業管理部門通過對業務關鍵指標的對標分析，結合相關條線的問題反饋，及時調整組織構架安排，提升交易銀行的綜合服務能力和內部聯動效率。

（三）強化創新驅動，豐富產品體系

交易銀行服務覆蓋企業交易行為全過程，其產品體系直接決定著其業務規模和市場競爭力，強化產品創新和流程再造是健全交易銀行業務體系的必要措施。一是深入企業交易場景，豐富產品功能。在企業經營管理的各項場景中，全面升級現金管理、支付結算、供應鏈金融和貿易融資等交易銀行傳統業務與產品功能，適時延伸同業交易品種，以差異化優勢為核心構建特色產品，擴大傳統交易銀行業務范疇，提升金融服務的綜合化水平。二是研究定制契合重點客戶的服務方案。把握“一帶一路”重大戰略機遇和外向型經濟特點，構建本外幣一體化、境內外聯動的綜合服務體系，研究設計契合公共事業單位、非銀金融同業機構、跨國集團客戶的日常交易需求的個性化、綜合化金融解決方案，不斷提高交易銀行綜合貢獻度。三是依靠金融科技手段提升產品效率。在產品整合升級的基礎上，充分利用信息技術手段，將原本獨立又密切關聯的各類業務系統無縫對接，提升數據流轉速度及流程管理效率，為企業提供一站式、全流程、數字化的高效金融服務。

（四）增強科技支撐，提升客戶體驗

加快交易銀行建設進程的關鍵是以客戶為中心，轉變公司金融業務依靠產品驅動、關系營銷的傳統模式，運用互聯網時代新思維塑造最佳客戶體驗。一是以平臺思維劃分目標客群。面對商業交易活動及交易鏈條上規模龐大的企業群體，首要問題就是打破單點式、條線式的客戶管理模式，依據企業所處產業鏈、供應鏈、交易鏈及資金鏈，穿透點、線、面等各種介質搭建客戶營銷平臺，突破互聯、交叉和疊加關系，強化客戶的集約管理、精準開發、高效服務。二是以用戶思維構建客戶體系。產業互聯網的迅猛發展加速了企業管理的信息化和智慧化進程，交易銀行用戶操作系統的設計也要緊跟產業變革步伐，更多地注入智能化基因。以大數據分析和挖掘技術為依托，收集整理用戶信息，分析預測交易需求，通過場景式介入方式實施定制化的金融服務方案，最終根據客戶的滿意度測試結果優化調整，提升核心企業及上下游用戶在各個環節的體驗度。三是以線上思維拓展服務渠道。資源整合是交易銀行運作的關鍵環節，而線上化為其提供了最基本的可用手段。交易銀行客戶服務的線上化就是要在有效整合內外部資源的基礎上，將其核心業務、延伸服務進行統一的線上化配置，通過相應的系統切入企業經營管理全過程，為客戶提供敏捷平滑的線上金融服務。

（五）堅持合規經營，嚴格風險管控

當前，經濟整體運行穩中有變，全球經濟復蘇不及預期、貿易摩擦升級加大了外部環境的不確定性，大力發展交易銀行重在堅持創新與風控并重，持續推進落實全面風險管理。一是建立健全全面風險管理。隨著交易銀行業務由現金管理延伸到資產管理、由表內業務延伸到表外業務、由境內業務延伸到境外業務，商業銀行要以既定戰略目標為導向，借助大數據、云計算、區塊鏈等技術手段，不斷建立健全覆蓋全業務流程、全服務環節、全產品體系的全面風險管控機制，確保不發生系統性風險。二是持續強化專業風險管控。在把控實質性風險的基礎上，結合交易銀行業務所涉資金的特點，對傳統的風險管控模型進一步修正，適當引入交易變量和期限變量，調整交易期限結構配置隱藏的潛在風險，最大限度規避市場利率、匯率等不確定性風險。三是始終堅持依法合規經營。牢固樹立風險防控意識，建立端到端的交易銀行金融服務閉環，嚴防各種創新不當風險；在條線配合、系統銜接、資源整合的過程中要嚴格內部管理，將內控安防工作要求持之以恒地貫徹執行；在開展境外合作業務的過程中建立適應境外合規管理要求的工作模式，時刻對反洗錢風險保持高度警惕。

六、結語

交易銀行在產業與金融的融合發展中應運而生，雖然推動公司金融業務向交易銀行轉型發展的路線日漸清晰，但新一輪科技革命和產業變革又不斷改變著企業的交易行為并賦予交易銀行新的內涵和外延。交易銀行的業務發展優勢和發展潛力得以充分發揮還需要在應對各種機遇與挑戰中，不斷強化創新驅動力和戰略執行力。