華僑城集團戰略分析

□杜羽焱

華僑城集團是成立于20世紀80年代中期的大型央企，總部位于深圳。經過幾十的發展和壯大，集團的總資產和銷售收入都有較大提高，并培育出許多知名的企業品牌。本文對華僑城集團的環境作出分析和戰略評估。

一、華僑城集團企業內外部環境分析

通過網絡數據考察華僑城周邊環境和國內旅游地產企業發展的大環境，并最終選用PEST模型分析研究華僑城集團發展的外部宏觀環境。

(一)外部環境分析。通過了解華僑城周邊環境和此類旅游企業發展的大環境，選用了PEST模型對華僑城集團的外部宏觀環境進行分析。

旅游業是具有綜合性、可持續型的第三產業，因此在中國進行經濟建設和環境建設、文化建設乃至于全面建設的過程受到高度關注。在這種背景下華僑城集團通過自身的積極努力和各級政府的大力支持逐漸發展成為中國的旅游業知名企業。

(二)內部環境分析。資源和能力是組織成功的關鍵，根據對企業相關調查以及財務報表的研究，歸納總結其內部資源和能力，運用BCG矩陣對華僑城集團企業的內部環境各項業務進行評估分析。

基于華僑城集團四大業務板塊的市場增長率和相對市場份額兩個指標分析各項業務的前景和競爭地位。金融業務是集團最新開發的項目，通過建立資本投資公司引入民間股本，主要是一些投機產品，風險較大，可能對于股民來說利潤率很高，但是占有的市場份額很小，為發展問題業務；旅游綜合業務和房地產業務是華僑城集團的核心產業，兩者都占有支配地位的市場份額，但是增長率不同，房地產業務受到資源和政策的限制在短期內會達到集團發展的飽和狀態，相對來說處于低增長狀態屬于現金牛業務，而旅游綜合業務發展前景廣闊，市場仍然處于高增長狀態屬于明星型業務；還有市場占有率相對較低、增長緩慢的電子制造業務，屬于微利經營的瘦狗型業務。

二、華僑城集團企業戰略方向

(一)公司層戰略。華僑城緊跟世界旅游發展的方向，開發了主題公園的旅游項目，受到游客的好評，也提高了企業的知名度和美譽度。特別是1989年開業的“錦繡中華微縮景區”，這是國內的首個主題公園，引起轟動，吸引了各地游客前來參觀。在這之后各種類型的主題公園在國內迅速發展，產生了很好的經濟效益和社會效益。隨著深圳市經濟和社會的不斷發展，華僑城的主題公園的影響力將不斷擴大。

華僑城集團近年圍繞“城鎮化”踐行“文化+旅游+城鎮化”和“旅游+互聯網+金融”創新發展模式，實現了跨越式發展。華僑城集團積極主動融入“新型城鎮化”戰略，圍繞這兩種創新發展模式，深挖新型城鎮化、特色小鎮開發、全域旅游、大眾旅游時代、PPP模式、地方國企重組等戰略富礦。據官方數據顯示，2016年華僑城集團接待游客3,120萬人次，營業收入達到536億元，利潤突破90億元，企業發展邁上新臺階。

(二)華僑城集團的業務層戰略。華僑城集團旗下共擁有三大主營業務，分別為：旅游綜合業務、房地產業務與電子制造業務。除此之外，華僑城依托自身大平臺、大背景的優勢，新近開拓了金融業務板塊。下文將會對華僑城集團的三大業務發展歷史作簡要的概括，并對華僑城集團金融業務作簡要介紹。

華僑城旅游綜合業務的起步以1989年深圳錦繡中華主題公園的開業為標志，項目的成功使得華僑城集團開始全面加強在主題公園方面的投入并開始進行主題公園建設的多元化。1992年與1994年，同樣主打微縮景觀旅游的華僑城深圳中華民俗村和世界之窗開業；1998年，主打項目娛樂的深圳歡樂谷建成開園，同樣取得巨大的成功。多樣化主題公園的成功使得華僑城集團開始向旅游產業的其他方面進軍，包括旅游景區開發、旅游文化培養與開發、節日文化開發等，期間項目包括1997年4月開館的國家級美術館——何香凝美術館，該項目由華僑城地產承建并提供運營支持。

華僑城集團在1986年成立了深圳華僑城房地產有限公司，涉足房地產開發領域，兼有建筑設計、物業管理、工程監理等多個子行業。

華僑城集團的電子與包裝業務發展是由旗下唯一的電子制造行業公司——康佳集團承擔的，該集團成立于1980年，是改革開放后中國首家中外合資企業，1984年華僑城集團獲得康佳控股權。康佳早起主要從事電視機、手機、白色家電等相關產品的研發制造，同時該集團在本行業不斷深耕，穩定推出符合市場需求的創新產品，成為國內電子制造行業的知名企業。

三、對集團戰略方向的調整建議

使命、愿景、價值觀是企業文化管理的三要素，華僑城堅持以旅游體驗和可持續發展為第一要義，這一正確的價值觀是企業判斷決策的依據和引導企業發展的風向標，價值觀不可以隨便改變。華僑城集團作為國內旅游企業的領頭人更應該始終懷有社會責任感，發展企業的同時為社會帶來財富和其他益處才能使企業得到社會的認可，保證企業長久穩定的進步。