決策過程就是達成共識的過程

李勇

說起決策，可能很多人會與“說一不二”、“力挽狂瀾”等詞語聯系在一起。的確，領導者經常需要高瞻遠矚，做出對組織發展意義重大的決定。在傳統組織中，領導者為決策而生，他們穿梭在不同的會議室，面對不同的人群做出一個又一個決定。然而，在創意型組織中，決策卻不單是做決定，而更是一個號召大家達成共識的過程。

在創意型組織里，領導者應當盡量少做決策，而且，決策也不再是力排眾議，而是將眾議引導為共識，從而實現一致行動。這是因為，在諸如谷歌這樣的企業里，作為員工的精英們具備了自雇傭、自驅動、自激勵的特征，他們不僅僅是企業的員工，更是企業的事業合伙人，他們知道自己在做什么，也知道自己如何創造價值。此外，創意精英們的價值觀里沒有服從只有主見，如果領導者獨斷專行，將個人的意見強加于他們，他們的回應不是服從，而是離你而去。因此，如果你領導的是這樣一群用智慧和創意來創造價值的人群，那么就應該革新對決策的認識。

當領導者面臨重要決策時，運用領導力召集大家定期開會至關重要，不過，開會的首要目的并不是做出決定，而是分析相關數據，鼓勵與會者討論，引導大家達成共識。通過分析相關數據以及深入討論，大家逐步達成共識，做出決定就水到渠成了。這種方式對于傳統的制造型企業顯得過于低效，但創意型組織里的員工們創造價值不是靠扳手、管鉗等生產工具，而是他們的大腦和智慧。因此，得到他們的理解和認同就至關重要，做出一項決策的關鍵是通過數據分析和深入研討達成共識。

在開會討論的過程中，一定要通過事實數據進行理性分析來得出結論，而不是簡單憑借經驗來做出論斷。用數據說話非常重要，數據的來源同樣重要。很多企業特別重視市場調查，并依據市場調查得來的數據做出決策，這種過分迷信市場調查的做法也是十分危險的。那些真正獲取用戶歡迎的產品，往往沒有市場調查的支持。比如，喬布斯創造出蘋果的系列產品并取得了空前成功，但這并不是市場調查的結果；福特汽車創始人認為如果當初聽從市場調查的話，出現在市場上的只能是更快的馬車，而不是汽車。這說明，如果依據錯誤的數據進行分析，這跟憑借經驗主觀臆斷沒有什么區別，甚至更加危險。

在討論的過程中，領導者切忌過早發表自己的看法，而應請與會者開誠布公地逐一探討，給每個人發表真知灼見創造良好的氛圍。不僅如此，還要特別注意那些三緘其口的人，他們可能擁有很棒的想法而不愿意拋頭露面，也可能是不愿意公開反駁他人的觀點。

巴頓將軍說“如果人人想的都一樣，那就是有人沒有思考”，但每個人想的不一樣，達成共識就很難。那么，達不成共識怎么辦？要珍視不同意見，而不是排除異己。有些領導者習慣于把持有不同意見的人排斥出去，將有共識的人積聚在一起，這種做法在傳統企業里屢見不鮮。但是，這種做法蘊含了巨大的風險，尤其在新型企業組織中，創意精英們會認真思考一項決策是不是真的對企業有利，他們發表意見的根據不是上司或權威人士怎么看，而是決策對企業是否有利。因此，要特別重視那些不同或是對立的意見，認真研究這些意見有助于從另外一個角度來看待決策對企業的影響，甚至能夠發現其中蘊藏的巨大風險。最好的決策是正確的決策，而未必是領導人個人的決策。

（作者系北大縱橫管理咨詢公司副總裁）責任編輯：李佳婧