基于競爭優勢視角的財務共享服務模式的選擇研究

李加清

全面落實“創新、協調、綠色、開放、共享”是“十三五”時期的重要任務，新時期下企業也在探尋能夠提升自身經濟效益和核心競爭力的財務管理方式。在這樣的背景下，財務共享服務模式應運而生，憑借大數據、信息技術的支持，即全面貼合了“共享”概念，符合新時期政策導向，又能夠幫助企業整合資源，提升效益增強競爭力。

一、建設財務共享服務模式的重要作用

1.為轉型升級提供支持，提升企業市場競爭力。財務共享服務中心模式建設是在財務領域的信息的透明化、財務人員的專業化以及由此帶來的財務轉型。財務共享本身就是信息化發展催生的產物，有助于提升企業市場競爭力。財務共享通過業務流程再造，可以極大提升會計處理的效率，有助于財務人員深入業務前端，開展管理會計實踐，實現財務轉型。

2.通過流程化建設，提升信息的透明性。實施財務共享后，涉及資金支出的流程將全部在線上呈現，與業務相關的訂單、合同和發票全部電子化、影像化，各個環節的審批信息也全部透明化，有利于按照工作職責和工作界面劃清責任，避免扯皮。此外，由于財務共享服務中心的共享特性，各級單位不論該單位在什么地理位置，其信息全部在共享服務中心予以存儲和展現。“陽光是最好的防腐劑”，把財務信息放在陽光下，對于規范企業權力運作，規范資金支出，防范亂作為將起到極大的促進作用。

3.實現從分散監控向統一監控的轉變，提升監控的有效性。財務共享后，財務組織將進一步扁平化，財務數據呈現集中化，這將徹底改變監控的面貌。財務共享服務改變監控模式，由原來的分散監控改變成更高效的集中財務監控及審計監控。特別是，基于財務共享服務模式天然的集成特性，內外部審計人員不但可以通過財務共享平臺查閱會計數據，而且可以聯查到相應的審批流以及發票、入庫單、出庫單、合同等原始單據，大幅提升監控的有效性。

二、建設財務共享服務模式存在的問題

1.財務共享服務模式的選擇問題。財務共享服務中心模式的選擇體現了共享中心建設的出發點。財務共享服務的模式大致分為兩種，目標為整合基礎信息處理和實現財務監督管理職能的管控型和以搭建交易處理服務的平臺為目的的服務型。在財務共享實踐過程中，部分企業會脫離企業自身的情況，簡單的通過經驗判斷或是按照領導意愿，選擇財務共享服務中心的模式定位，最終由于企業的管理能力和資源有限，導致財務共享中心建設失敗或建設結果與預期出入較大。

2.流程管理方面存在的問題。財務共享服務中心流程化管理是將集團旗下各個公司的種類繁多的業務流程進行梳理，使其在集團范圍內實現標準化，并經過復雜的流程再造，使各項業務實現整體優化。然而，在此過程中，由于每個企業已有既定的工作流程，財務共享服務勢必會對原有流程進行更改，對于各個子公司和部門原有的獨立自主權被剝奪，難免會產生抵觸情緒，造成財務共享工作難以推進。因此，在設計財務共享服務的流程過程中仍要以考慮個性和共性兼顧的問題。

3.人員轉型風險。人員保證是共享服務中心業務得以順暢運營的根本基礎之一，而財務共享的實施必然要求中心人員實現轉型，人員問題十分敏感，諸如人員編制、薪酬、晉升體系甚至是工作地點都可能引發員工對公司和自身工作的不滿。員工由于長時間重復性的從事某項具體工作，必然導致其陷入容易疲勞和與外界溝通不足的風險，缺乏團隊合作意識。員工可能只對負責的小部分工作內容嫻熟掌握，卻很難系統全面掌握財務知識，出現職業瓶頸，進而使中心員工對未來擔憂，缺乏職業自信，獨立的工作使其團隊歸屬感弱化，人才流動性大幅提升。

4.信息系統建設的問題。高效的信息系統是財務共享服務中心運轉的必備條件。信息系統建設可能存在如下風險：首先是共享后導致系統大量數據在存儲、傳遞、加工、提取等過程中，容易使信息不準確、泄露或丟失；其次是信息系統的兼容風險，財務共享的系統需要和外部多個ERP 系統相聯通，同時與各子公司的系統相連接，能否整合資源，真正做到兼容相關信息系統，建立真正好用的業財一體化信息系統也成為較大的風險；最后，系統有可能設計不合理，權限設置不當，缺乏管理和控制能力，難以達到預期設計目標。

三、基于競爭優勢視角的財務共享服務模式選擇的路徑

1.財務共享服務模式選擇的路徑。財務共享服務模式的選擇應根據集團戰略規劃而進行，就集團公司戰略規劃，對財務共享服務目標和職能進行系統分析，形成可行性分析報告，并在集團內部進行充分溝通討論。同時，目標建設成本節約與經營管控相結合型財務共享服務中心，依托集團的先進管理制度和經驗，在釋放規模效益、節約成本的同時發揮整體管控作業，建立從基礎核算、預算管控到決策分析的全方位財務管理，增強企業的競爭優勢。

2.流程管理改進選擇的路徑。在統一的制度政策下，管理流程統一的目標不可改變，在增加企業競爭優勢的前提下可以適當考慮非標準流程的采用，以解決流程再造過程中出現阻礙的問題。非標準流程需要單獨收集，做好明確記錄。在不斷推進財務共享的實踐中，不斷建立完善的外部環境和內部管理機制，逐漸減少非標準流程的使用，最后逐步實現全集團各流程的統一，能極大地提高集團競爭力。

3.人員轉型選擇的路徑。首先，建立財務共享服務中心內部培訓體系，將新知識不斷引入中心，讓財務知識真正實現中心的共享，不定期聘請外部專家講授最新行業動態和新出臺的制度法規的實踐應用，使得中心的每一名員工擁有更多的學習機會，只要員工愿意，每個人都可以成為復合型人才，讓中心每一名員工都能伴隨財務共享服務中心一同成長。其次，正確面對財務共享服務中心的人才流動現狀。由于市場中具有實踐經驗的財務共享人員較為緊缺，在很多大型企業計劃嘗試財務共享服務中心的大背景下，更為優厚的薪資待遇吸引財務共享中心的員工嘗試跳槽。人力部門可以通過政策上給予財務共享服務中心一定傾斜，制定全方面的獎勵機制。同時，適當考慮為關鍵崗位配備“B 角”。再次，注重財務共享中心團隊建設。財務共享服務中心的員工像流水線操作人員，周而復始地在負責的崗位上工作，業務處理自由度比較低。員工之間溝通機會不足，因此需要不定期組織團隊活動，給與中心員工交流的機會。在相互溝通中發現工作的短板，互相提出工作建議，實現共同成長。

4.信息系統建設選擇的路徑。首先，制定明確的財務共享服務中心信息系統的信息備份、災難恢復和信息密級管理制度，確保信息的安全性和保密性；充分考慮不相容職務分離，最大限度降低信息系統舞弊，明確財務共享服務中心信息系統賬號每個管理權限；定期對財務共享系統進行檢查，及時發現運行問題，并充分收集使用者的反饋，根據問題反饋持續優化信息系統。其次，確定財務共享信息系統建設對ERP 系統的影響，相應確立數據交互方式和接口規則；了解財務共享業務流程改造對ERP原有流程的影響，結合各基層單位業務特點、核算內容，制定與ERP 系統相關的集成方案；分步推進財務共享系統上線，按照財務共享服務體系建設要求進行功能和流程的進一步優化。再次，系統初期設計，多部門參與系統開發論證，捋順流程，明確各部門、各崗位的權責。