幽默型領導與員工工作滿意度關系研究綜述

張新嶺，張宗瑛，高 偉

（南京郵電大學 管理學院，江蘇 南京 210003）

一、引言

隨著經濟全球化的發展不斷深入，職場的生存壓力也在不斷加劇。員工們在職場中所面臨的問題引起了企業對于員工積極情緒的重視。在這一情境下，幽默型領導作為緩解員工心理問題、調節組織氣氛的方式逐漸受到了關注。根據《財富》雜志針對329 名CEO 的調查，97%的CEO 認為幽默在管理中發揮著重要作用，領導者應當培養自己的幽默感。同時以阿里、微軟等為代表的互聯網企業的管理方式也表明充滿樂趣的工作環境是組織中不可缺少的要素，而這種氛圍主要依靠領導來營造。領導所表現出的幽默對于員工的工作態度、行為和績效都會產生一定影響。基于此，本文著眼于幽默型領導和員工工作滿意度的關系對相關文獻進行了梳理，分析了二者之間的作用機制，最后總結了目前研究的局限性和對未來的展望。

二、幽默型領導與工作滿意度的定義及維度

（一）幽默型領導的定義

幽默（Humor）是幽默型領導不可或缺的內核，要清楚了解幽默型領導，首先要把握幽默的概念。幽默最早屬于醫學專用名詞，指身體內部的汁液。我國早期并沒有幽默這個詞，而是由林語堂于1924 年對“Humor”一詞音譯而來，表示某種語言或行為使人感到可笑有趣。在目前對幽默的研究中，學者們的研究重點各有側重，關于幽默的定義也會有所差異。幽默可以是一種詼諧有趣的人際交往對話。從幽默誘發刺激的角度來看，幽默也可以看作是由語言行為或非語言行為或二者結合刺激作用的結果，這種刺激可以是無意的也可以是有意的。還有學者從人格特質的角度提出了幽默感（Sense of Humor）這一構念。幽默感是個體在理解、創造幽默時表現出來的習慣性傾向，是人格差異變量的一種[1]。根據Mesmer-Magnus 等（2012）[2]所做的元分析，結果表明幽默和幽默感這兩個構念幾乎可以相互替代使用。因此可以把幽默感納入到幽默的范疇中一起研究。綜合前人的研究，我們可以將幽默定義個體為了面對壓力和提高人際交往效果而不斷內化形成的技能，通常通過習慣性的行為模式和對待生活的觀點看法所表現出來。

目前對于幽默型領導的定義還沒有形成統一的標準。從組織角度來看，幽默可以被認為是信息的發出方基于娛樂他人的目的向接收方分享有趣事件的一種逢迎行為。這一定義說明了幽默行為的故意性，并且由此把幽默引入了組織行為研究中。縱觀幽默型領導定義的研究，可以將其分為兩類，一是特質觀，它將幽默型領導視為一種穩定的、反映個人態度和經歷的人格特質，體現了領導者在組織內部社交過程中表現出來的習慣行為（比如微笑的頻率、娛樂下屬的傾向）、態度（比如遇到困難時以積極的幽默態度面對）和能力（比如創造、理解和記憶幽默的能力）等個體差異（Goswami 等，2016[3]；Mao 等，2017[4]）。二是行為觀。這一觀點認為幽默型領導是言語或非言語的方式來與下屬進行溝通，以獲得下屬情感反應的行為。有學者將職場中的個人幽默視為有趣的溝通方式并將其劃分為三個階段，依次為特定媒介產生的幽默刺激、個體對幽默刺激的認知加工過程、個體理解幽默刺激時產生的反應。Pundt 和Herrmann（2015）[5]也認為幽默型領導是領導有意分享某些有趣的事件來使下屬感到放松的交流行為。

因此，對于幽默型領導的定義主要存在特質觀和行為觀的分立，而在文獻梳理的過程中可以發現目前關于幽默型領導的研究傾向于使用行為觀來界定，但實際上特質觀和行為觀只不過是看問題的兩種不同角度，并不是完全對立的，所以未來研究可以根據研究的具體情況來界定幽默型領導。

（二）幽默型領導的維度

對于幽默的維度劃分，可以將幽默型領導分為領導積極幽默和領導消極幽默兩個維度，也有學者把幽默風格劃分為2×2 的幽默風格模型，包含了親和型、攻擊型、自強型和自嘲型四個維度，是目前受到廣泛認可和應用的分類。Pundt 和Herrmann（2015）[5]基于Martin 等的研究提出了親和型幽默風格和攻擊型幽默風格的分類。經過分析可以發現，學者們對于幽默風格的分類可以概括為積極幽默和消極幽默兩個屬性。積極幽默以發展和維持人際關系為目的，不僅可以讓人們成功地利用幽默，還可以有效提升自我認知。Mesmer-Magnus 等（2012）[2]認為它是一種有助于提升員工積極情緒的實用工具。消極幽默則通常和敵對、挑釁有關，它的目的主要是為了排斥、傷害組織中的成員。積極幽默的主要類型包括親和型幽默和自強型幽默。親和型幽默是指個體與他人交流和分享趣事，在展示個人魅力的同時拉近彼此的心理距離。這種幽默類型可以減少工作場所中產生的矛盾，促進人際關系和諧。自強型幽默關注自身，強調個體在組織中的幸福感。消極幽默的類型主要包括攻擊型幽默和自嘲型幽默。攻擊型幽默是一種對別人造成干擾和威脅以此來獲取自我優越感的手段，比如組織中存在的性別歧視和種族主義的幽默，會讓員工產生不滿進而影響到組織內部的穩定性。此外，這種非善意的表達會傷害到他人的情感，影響到組織的效率。自嘲型幽默則是一種為了取悅他人而嘲笑、諷刺自己的方式，其目的不僅是為了獲取他人的贊同，同時也會用作防御性的手段以隱藏自己潛在情緒。

雖然幽默型領導可以分為四個維度，但是考慮到在組織中，幽默型領導是發生在上級和下屬的交流過程中的，這種幽默是以他人為導向的，因此，在進行幽默型領導的研究時，應選擇親和型幽默和攻擊型幽默來作為構成維度。

（三）工作滿意度的定義

最早提出工作滿意度（Job Satisfaction）這一概念的是國外學者Hoppock，他認為工作滿意度是個體從生理和心理兩個方面對工作產生的滿足程度的主觀感受。之后更多的國內外學者對工作滿意度進行了研究，給出了自己的定義，歸納起來大致可以分為三種具有代表性的界定：一是“評價說”，認為工作滿意度是員工對于自己工作的評價；二是“態度說”，認為工作滿意度是員工工作態度的整體反映，是通過工作而產生的一種愉悅的精神狀態；三是“情感說”，認為工作滿意度是員工對于所從事工作的情感反應。

（四）工作滿意度的影響因素

工作滿意度的影響因素來自于方方面面，學者們均提出了自己不同的見解。國外來看，學者們通過研究發現安全感、工作興趣、工作環境、工作內容、薪酬等都會對工作滿意度產生影響。影響工作滿意度的因素包括個人因素和外在因素，其中個人因素包含了成就感、公平感、贊同感、責任感、進步感和賞識度，外在因素包含工作環境、領導能力、職位升遷、人際關系、薪酬待遇和組織政策。國內學者中劉紅升（2012）[6]將影響工作滿意度的因素分為了環境因素、制度因素、管理因素和個人因素四種類型。

在歸納了各學者的觀點后可以發現，對于工作滿意度的影響因素大體可以分為以下幾類：工作本身（工作的勞累程度、工作的創造性等）、工作環境（物理環境、社會環境）、工作報酬（外在報酬和內在報酬）。

三、幽默型領導對工作滿意度的影響

在關于幽默型領導和員工工作滿意度的研究中，大多數研究都認為幽默型領導中的積極幽默對工作滿意度有正向影響，而消極幽默則會負向影響工作滿意度。領導使用積極幽默有利于形成融洽的同事關系、良好的工作氛圍。同時積極幽默能夠提高上下級溝通的質量，緩解工作中出現的無聊和沮喪情緒，改變對于工作的態度，進而提高整體生產效率（Mesmer-Magnus 等，2012）[2]。而消極幽默對于管理具有一定的破壞性，會導致員工工作效率低下，降低員工的幸福感和士氣，不利于形成有益的人際關系（Pundt 和Herrmann，2015）[5]。因此在工作場所中鼓勵領導者多使用積極幽默，盡量避免會排斥他人的消極幽默，為員工創造一個支持性的環境，以提升對工作的滿意度。

幽默型領導影響工作滿意度的現象發生在不同的文化情境、行業中，并且隨著研究對象的不同，最終得出的結論也會有所差異。對澳大利亞和中國的員工分別使用積極幽默的效果是截然不同的，積極幽默只對澳大利亞的員工有效但對中國員工無效，而消極幽默對兩者都不起作用。在企業中，當員工對上級的幽默感評價較高時，他們對工作的滿意度也較高，同時年輕的員工較之年長的員工會更看重領導的幽默感。

四、不同視角下幽默型領導影響工作滿意度的機制

（一）社會交換視角

根據社會交換理論（Social Exchange Theory），任何人際關系的本質都是交換關系，所以基于互惠原則，當一方為另一方提供了資源后，另一方也應當給予相應的回報。在關于領導力的研究中，社會交換理論得到了廣泛應用，其可以很好地解釋領導風格對于員工工作態度、行為和績效的影響，在幽默型領導的研究中也不例外。在組織中，領導幽默表達了領導對員工的友好態度，增進了上下級之間的溝通，使下屬更愿意將自己的能力和精力投入到工作中，進而提升工作滿意度（Cooper等，2018）[7]。同時領導幽默的頻率越高越會使下屬感受到支持和信任，因此越容易建立高質量的交換關系（Robert 等，2016）[8]。但是領導幽默的具體風格和領導成員交換之間的關系并不相同，其中親和型幽默與領導-成員交換顯著正相關，攻擊型幽默與領導-成員交換顯著負相關（Pundt 和Herrmann，2015）[5]。在中國情境下這種視角也得到了驗證，分析中國大陸企業員工的數據后可以發現，幽默型領導能夠顯著影響領導與下屬之間的關系質量，權力距離取向這一傳統價值觀能夠負向調節攻擊幽默型領導與領導-成員交換之間的關系（石冠峰等，2017）[9]。

可以看出，社會交換理論可以很好地解釋幽默型領導對工作滿意度的作用機理，但是現有文獻主要關注的是領導-成員交換關系的中介作用，對于其他社會交換視角下的變量探索還十分少，未來可以考慮關注團隊-成員交換關系、組織承諾、領導信任、責任知覺等變量的影響。

（二）資源保存視角

資源保存理論（Conservation of Resource Theory）認為員工為了緩解自己的壓力，他們會努力地去獲得、保留和保護個體資源，當沒有取得或者保護好一定的資源時，他們會缺少安全感并表現得手足無措。領導的幽默被視為一種社會情緒資源，他可以幫助下屬預防壓力和減少工作倦怠感。當個體擁有資源水平較高時，員工可以正確理性地處理面臨的資源損失問題，但是當他們擁有資源較少時，往往會采取消極的工作態度和行為。領導使用幽默的過程也是不斷獲得員工認可的過程，當員工感受到自己和領導具有更多的相似性時，他們之間的社會距離會縮小，密切的關系可以增進雙方的溝通和理解，最終影響員工的工作態度和行為。幽默型領導可以滿足員工安全感、歸屬感等情感訴求，有助于增強下屬的積極情緒，這種積極情緒會提高下屬獲得增值螺旋的機率，降低陷入喪失螺旋的可能，進而提高工作滿意度（Cooper 等，2018）[7]。此外，幽默型領導引導員工積極評價和應對遇到的壓力，讓他們可以樂觀應對挑戰，從而減少工作中的倦怠感。然而值得注意的是，情緒耗竭和工作倦怠感所起到的中介作用并不總是得到支持的,這表明可能存在其他變量影響了資源保存的傳導機制，未來可以考慮諸如個體的特質性積極情緒等所起到的權變作用。

（三）拓展建構視角

拓展建構理論（Broaden-and-build Theory）來源于心理學，它解釋了積極情緒對于個人發展的影響。拓展功能和建構功能是該理論的兩個核心部分。拓展功能通過拓展個體的認知影響我們對于生活的評價；建構功能是指積極情緒在幫助個體建構有效資源的基礎上，使個體的滿意度得到提高和改善。幽默通過誘導積極情緒來發揮作用。領導的幽默會讓下屬產生積極情緒，從而對員工的態度和行為產生顯著影響[10]。同時，積極情緒在領導-成員交換關系的發展和維持中發揮著關鍵作用，實證研究表明積極情緒預測了領導-成員交換關系。拓展-建構理論與幽默型領導相關的研究成果還不多，目前多是關注了它在幽默型領導和領導-成員交換的關系中所起的中介作用，未來還可以探索積極情緒發揮效用的其他邊界條件。

五、局限性與展望

作為一種方興未艾的領導理論，幽默型領導正在憑借其良好的社會適應性和有效性受到學者們的關注。關于幽默型領導對工作滿意度的影響，國內外已進行了頗具價值的研究，但是總體而言，目前對二者關系的研究處于發展期，還有許多問題尚未解決，同時也普遍存在著一些局限性，值得未來進一步深入研究。

在國內外研究中普遍存在以下局限：一是同源方差問題，在進行數據收集時多使用員工自評方式，這可能會導致不能很好地權衡領導與下屬的對應關系。二是大多數研究采用的是橫截面研究設計，這可能使因果關系的推斷變得不那么客觀，比如雖然幽默型領導影響了領導-成員關系質量，但是隨著時間推移，關系質量可能也會對領導使用幽默產生影響。三是樣本選擇的局限性，由于研究數據通常只是在一定范圍或行業中取得，因此可能會影響到結論的外部效度。

關于幽默型領導和工作滿意度關系的研究仍需要進一步充實和擴展，未來可以考慮從以下三個方面進行研究：一是豐富調節變量和中介變量，對于可能存在的作用機制進行創新性的探究，深入分析其適用范圍和邊界條件。二是考慮縱向實驗設計進行動態研究，領導者和下屬的關系質量隨著時間的推移會發生變化，縱向的研究有助于更加清晰地分析幽默型領導和工作滿意度的關系。三是針對特定人群進行調查，比如“90 后知識型員工群體”等，同時也可以比較不同群體的差異性。