房地產(chǎn)建安公司財務管理探討

湯純英

摘要：隨著國家堅持對房地產(chǎn)的長期調控，房地產(chǎn)建安公司的利潤空間被大幅壓縮，提高管理水平尤其是財務管理水平是建安公司提高生存和發(fā)展的主要途徑之一，文章就房地產(chǎn)建安公司的現(xiàn)狀進行了分析，找出了建安公司財務方面管理意識淡薄、資金成本管理弱化和財務管理不健全等問題，就問題形成原因進行了剖析，給出了解決問題的方法，期望能為房地產(chǎn)建安公司的財務管理提供一個較好的思路。

關鍵詞：房地產(chǎn)建安公司；財務管理；探討

從2017年開始，面對房地產(chǎn)過熱過快的局面，中央政府對房地產(chǎn)行業(yè)實行長期調控政策，部分房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)生存困難的情況，而建安施工作為房地產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中非常重要的一環(huán)，一方面保證施工質量是房地產(chǎn)企業(yè)的生命線和口碑，代表著房地產(chǎn)企業(yè)的形象，另一方面，建安環(huán)節(jié)的成本是房地產(chǎn)企業(yè)除土地成本外的主要成本，是房地產(chǎn)企業(yè)能否取得較好的經(jīng)濟效益的關鍵之一，而施工質量和施工成本在很多時候是矛盾甚至對立的兩個方面，加強建安公司財務管理能較好地解決這一對矛盾。本文從建安公司的財務管理的地位、資金成本管理和財務管理流程三個方面著手，對房地產(chǎn)建安公司的財務管理進行梳理，意在引起房地產(chǎn)建安公司管理者對財務管理重視。

一、財務管理在建安公司的作用

房地產(chǎn)建安公司的生產(chǎn)、經(jīng)營活動非常復雜，能源消耗大，資金投入多，企業(yè)管理內容覆蓋面廣，在眾多的企業(yè)管理中，財務管理尤為重要。較好的盈利能力是企業(yè)生存的前提，也是企業(yè)保持長遠發(fā)展的基礎，財務管理能有效提升企業(yè)的盈利能力。隨著中國十多年以基礎建設為拉動經(jīng)濟的三架馬車之一、房地產(chǎn)作為支柱產(chǎn)業(yè)之一的歷程，建安公司在數(shù)量上已是不計其數(shù)，加上國外先進的建安企業(yè)進入國內，建安公司的競爭早已是白熱化，要取得較好的經(jīng)濟效益不是容易的事，有效的財務管理能夠幫助企業(yè)提升盈利水平，可以降低、抵御企業(yè)的生存風險，提升企業(yè)的競爭力。與此同時，房地產(chǎn)的建筑施工的專業(yè)技術要求并不高，大多數(shù)建安公司的技術水平都能達到施工要求，因此建安公司在諸如招標、投標的相互競爭中報價往往是致勝法寶，同等價格下企業(yè)還要有利潤空間，只有通過財務管理才能做到，財務管理通過財務預測、分析、糾錯等手段，幫助企業(yè)維持一定的利潤，提升自定的軟實力。

二、建安公司財務管理的現(xiàn)狀及其存在的問題

（一）財務管理意識淡薄

大多數(shù)建安企業(yè)管理者在財務管理上意識薄弱，在他們看來，財務的主要作用就是籌資和結算，即使談到財務管理也不是通過財務制度、財務分析、財務規(guī)范等引導企業(yè)開源節(jié)流，而是通過指示財務人員采取遲報甚至瞞報收入、偷稅漏稅等方法來增加公司利潤。

（二）忽視資金成本管理

資金是一個企業(yè)的血液，同樣資金是建安公司經(jīng)營成敗非常重要的一環(huán)，資金成本是建安公司能否盈利的重要因素。房地產(chǎn)建安公司由于施工地點分散，很多公司對資金的管理是松散型的，形成各子公司都有一部分閑置的資金，而這部分資金往往并不是企業(yè)自有資金而是通過各種渠道融資來的，有一定的資金成本。建安公司管理者們往往忽視了這部分成本，造成了單個項目施工毛利尚可但整個建安公司的綜合利潤卻不高的情況。

（三）缺乏健全的財務管理流程

房地產(chǎn)建安公司給人的印象就是一大工地，基本上是有關工程人員按設計埋頭苦干，在施工過程中財務人員很少參與，財務部門的職能只剩下融資、收付款等功能，只有等工程完工以后財務才有機會介入工程決算等工作，財務管理集中體現(xiàn)在事后管理，即便財務部門發(fā)現(xiàn)了施工中存在有成本不當?shù)膯栴}，由于工程施工已經(jīng)完成，無法采取彌補措施，很多企業(yè)在財務管理上沒有一條健全的完整的事前、事中、事后財務管理流程，失去了財務管理的意義。

三、導致建安公司財務管理問題的原因分析

（一）管理概念偏差

在建安企業(yè)管理者的管理理念里，建安公司就是抓兩件事：工程進度和工程質量，但與進度和質量密切相關的工程成本幾乎沒有考慮，往往是工程比計劃工期提前完成，工程質量也優(yōu)于設計方案，結算時才發(fā)現(xiàn)工程并沒有賺到錢。究其原因，財務管理的缺失是原因之一，一定施工條件下，工程的進度決定人力成本，工程質量則與材料成本有關，建安公司在抓進度抓質量的時候忘記了施工成本的增加。

（二）重有形成本，輕無形成本

建安公司在成本控制中，對于施工直接消耗的有形材料基本都有一個定量，對施工中有實物消耗的原材料等有一定的使用規(guī)章制度。而對于無形的成本比如資金成本則考慮較少，一方面是管理者們沒有把企業(yè)的資金管理放到較為重要的位置，另一方面是不直接接觸資金，對資金成本的形成沒有一個直觀的概念，忽視了資金成本管理。

（三）肢解財務管理

建安公司管理者對財務管理的理解還停留在記賬、算賬的層面上，對于財務的管理作用認識不足，使得財務管理經(jīng)常處于被動局面，嚴重削弱了財務管理的作用。相對應地，財務由于沒有發(fā)揮出應有的管理作用，達不到財務管理的目的，管理者們就更加不重視財務管理，認為財務管理可有可無，沒必要讓財務參與生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。

四、加強建安公司財務管理的對策

（一）強化財務管理的地位

以制度形式確定財務管理的地位。建安公司應當在公司的內部控制制度中明確財務管理的重要性，在制度中規(guī)定凡與項目開始前已經(jīng)確定的項目預算、工程預算有較大的變動時，不能在工程部門做出決定后再通知財務部門，相關部門必須會同財務部門協(xié)商，征求財務部門對成本費用控制的建議，共同制訂調整方案。

在目前建安公司所設各部門中，財務部的排名大多是排在工程部、經(jīng)營部、辦公室甚至是人力資源部之后，財務部的聲音自然就沒什么份量，達不到財務管理作用，因此建安公司要提高財務的地位，加強財務管理的力度，讓財務參與到建安公司的日常經(jīng)營工作中，充分發(fā)揮財務的作用。比如工程部門抓工程質量，這本無可厚非，但片面追求質量而提高用料水平或者提高材料質量，會推升工程成本，降低工程毛利，可能造成工程完成后公司虧損，得不償失，這個時候引入財務管理的方法，對工程的經(jīng)濟指標進行分析，測算工程的盈利水平，在維持工程毛利和提高工程質量之間找到一個合理的度，既達到提高工程質量的目的，又保證公司的利潤水平。

（二）重視建安公司資金管理

資金是建安企業(yè)的核心資產(chǎn)，資金管理是建安公司財務管理的核心部分。從2017年開始的房地產(chǎn)調控，一個重要的手段就是收緊房地產(chǎn)企業(yè)的融資渠道，同時在美聯(lián)儲不斷加息的國際背景下，房地產(chǎn)建安企業(yè)資金趨緊是大概率的事，資金也許會成為建安公司生命線，在這種經(jīng)濟環(huán)境中資金管理尤為重要，資金運用得當，不僅可以減小建安企業(yè)融資壓力，還能節(jié)約資金成本。建安公司加強資金管理至少要做到以下幾點。

1. 對資金實行集中管理。建安公司要改變各個項目部各自管理資金的做法，將幾個項目部的資金集中管理，強調資金使用的計劃性。各個項目部由于開工時間和甲方要求完工時間不一樣，對資金的需求也不會同步，資金集中管理有助于建安公司合理調配資金，既保證各項目部有資金可用，又避免資金閑置，造成浪費。資金集中管理后，各項目部需要制定資金使用計劃，經(jīng)建安公司有關管理層審批并報財務備案，以便于財務部門提前進行資金準備，通過按各項目部資金需求的額度進行協(xié)調，達到降低資金成本的目的。

2. 重視資金的回籠。建安公司應設立專門的機構或專人管理工程結算和應收帳款，明確工程結算管理流程，保證工程資料完整，成本預算落實到項目結算中，對未完工項目，定期與甲方對工程款數(shù)額進行核對，根據(jù)合同規(guī)定及時催收項目進度款，對已完工的項目，要及時組織結算工作，縮短資金回籠時間，同時制定合理的收款管理方法，加強催款的頻率和力度，最大程度降低未按時收回賬款帶來的損失。

3. 降低企業(yè)資產(chǎn)負債率。過高的負債率不僅增大了企業(yè)生存風險，讓企業(yè)始終處于不穩(wěn)定狀態(tài)中，而且還增加了企業(yè)的利息負擔，抬升了企業(yè)成本。建安公司一方面要提高資金利用率，加快現(xiàn)金流通速率，用較少的資金辦更多的事，盡量不出現(xiàn)賬面閑置資金，另一方面拓寬資金來源渠道，通過引進投資金或者上市等途徑，改善公司股權結構，增加企業(yè)資本金，增加無償使用的資金比重，降低負債率水平和資金使用成本。

（三）實現(xiàn)建安企業(yè)全程財務管理

建安企業(yè)與一般生產(chǎn)企業(yè)相比有一個特點，那就是生產(chǎn)流程不可逆，一旦工程拆除重建，所有的原材料只能報廢，不能重復利用，因此建安企業(yè)更應該實行財務管理全覆蓋，在事前、事中、事后全過程執(zhí)行財務管理。

1. 項目開始前，施工部門和財務部門一起根據(jù)項目的具體情況，對項目的施工進度、資金預算、材料采購數(shù)量和時點等做好計劃工作，在建安公司總體范圍內，合理配置人員、資金、設備等資源，最大限度使用公司現(xiàn)有的機械設備等固定資產(chǎn)，減少不必要的購買開支。

2. 在項目進行中，由財務和施工部門共同建立有實權、有執(zhí)行力成本監(jiān)控機構，按照之前的計劃，嚴格實行成本管理，對原材料要按照施工進度實行限額發(fā)料，鼓勵在達到工程質量要求前提下節(jié)約用料，對照國家或行業(yè)標準制訂獎懲措施。項目情況發(fā)生變化時，要通過財務管理測算成本變動水平，比如甲方要求提高施工進度并承諾給予提前完工獎勵，財務則要考慮所獲得的獎勵與為加快施工進度而多支付的人工成本的差額，是否得利，從而決定提高施工進度或是與甲方協(xié)商增加獎勵。

3. 項目完工以后，根據(jù)施工過程中各項成本的記錄資料及時核算總成本，做好竣工結算的準備，及時聘請第三方中介機構進行工程審計，根據(jù)審計結果，催收項目余款，同時根據(jù)審計結論做好項目成本分析，評價項目的成本管理工作，總結得失，為公司今后的財務管理提供經(jīng)驗和數(shù)據(jù)模型。

五、總結

房地產(chǎn)經(jīng)過二十多年的過快發(fā)展，形成了一定的資產(chǎn)泡沫，人民群眾的住房需求與高昂住房價格的矛盾已經(jīng)成為民生領域的一個重大問題，在習近平新時代中國特色社會主義思想的指引下，堅持“房子是用來住的，不是用來炒的”的導向，政府明確表態(tài)要對房地產(chǎn)進行長期調控，抑制房價的過快增長，加上信貸渠道的收窄和銀行控制向房地產(chǎn)輸血，部分房地產(chǎn)商為了生存開始緩慢降價，建安企業(yè)為了應對房地產(chǎn)行業(yè)調整的嚴冬，一定要加強財務管理。首先管理者們要增強財務管理意識，重視財務管理，優(yōu)化管理結構，運用財務管理的特有方法達到節(jié)能降耗的目的，其次要加強對企業(yè)資金的管理，提高資金使用效率，降低資金成本，最后要加強財務管理在企業(yè)各個環(huán)節(jié)的控制，讓財務管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，充分發(fā)揮財務管理的作用。財務管理作為企業(yè)管理的一個重要方面，涉及的內容很廣，運用的方法多種多樣，只有重視財務管理才能控制財務成本，提升公司的總體管理水平，才能為公司爭取一定利潤區(qū)間，促進公司的發(fā)展壯大。

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【作者單位：長沙創(chuàng)普房地產(chǎn)開發(fā)（集團）有限公司】