人力資源對電網企業效率制約因素分析＊

馬 勇，李峻業，張 曦，王 賽

（1.國網甘肅省電力公司，甘肅 蘭州 730046；2.蘭州財經大學 國際經濟與貿易學院，甘肅 蘭州 730020）

一、引言

新中國成立之初，我國能源基礎十分薄弱，生產能力嚴重不足，生產水平極其低下，不僅供求關系十分緊張，而且還存在嚴重的結構性問題。從1985 年起，伴隨著經濟發展水平不斷提高和生產能力不斷增強，電力體制改革不斷推進，逐步實施了集資辦電、政企分開、廠網分離等改革措施。經歷三十多年探索，電力行業實現了跨越式發展，不僅有力地促進了經濟和社會的發展，而且電力企業效益也大為改觀。但是，與國內外同類企業相比，我國火力發電的煤耗與日本、意大利相比依然存在著不小的差距（見表1）；即便國內山西、陜西、內蒙古、甘肅、寧夏、新疆六個能源生產大省之間進行橫向對比，也不難發現各地區電力行業的生產效率參差不齊（見表2）。電力是現代經濟增長重要保障，然而隨著經濟水平的不斷提高及環境保護的約束不斷加強，如何提高電力企業生產效率就成為當前最為迫切的問題之一。

表1 火電廠供電煤耗

表2 全國各地電力產業產出效率一覽表

近些年，對能源企業效率的研究大多是基于產業結構和生產技術的考量，如史丹（2006）[1]、周鴻和林凌（2005）[2]、李強等（2014）[3]、李宏兵等（2019）[4]從產業結構升級和生產技術進步角度，測算了省級層面的能源效率；鄒艷芬和陸宇海（2005）[5]、高振宇和王益（2006）[6]從區域特征和空間相互影響的角度，利用空間計量和聚類分組等方法比較分析了地區能源效率的差異。雖然，也有一些學者嘗試從地區間能耗差異的角度測算各地區節能潛力，但是這些研究都不足以說明我國電力生產的效率差異，因為技術發展雖然對地區間能源效率差異的影響至關重要，可是電網企業員工的主觀能動性也不容忽視。尤其是進入經濟新常態以來，傳統以煤電價格聯動與標桿電價來確定市場電價的機制已經不適應經濟社會發展的要求。為了進一步落實黨中央、國務院深化電力體制改革，建立“基準+浮動”市場化電價形成機制，還原電力作為商品的屬性，這對于近年來盈利能力不強，尤其是企業人力資源配置不合理，不能充分調動員工積極性拓展利潤空間的企業，將是一個巨大的挑戰。

二、人力資源對電網企業貢獻率測評

盡管C-D 生產函數有諸多缺陷，但是很難再找到一個更好的模型來代替它，所以大多數學者還是用它來分析經濟系統中各種投入要素對經濟增長的貢獻度。

（一）模型構建及數據來源

由于最初的C-D 生產函數沒有考慮技術進步對經濟增長的影響，所以本文在借鑒前人的研究成果，引入技術進步λ 的影響，構建以下模型來測度人力資本對電網企業生產的影響。

其中：Y：代表每年發電量；

K：電網企業固定資產投資額；

L：電網企業從業人數。

對公式（1）求全微分可得：

兩邊同時除以Y 可得：

據式（3）構建如下生產函數，來測度電網企業人力資源對發電的貢獻率。

本文所有數據均來源于《中國統計年鑒》和《中國能源統計年鑒》，時間跨度為2000—2017 年度。

（二）實證檢驗

應用EViews8.0 對式（4）進行回歸擬合，所得參數估計及檢驗如表3 所示。

表3 參數估計結果

從表3 可見，電網企業技術進步對發電量的影響非常小，技術貢獻彈性僅為3.519 6%。資本投入對年發電量的影響為負，這與一般規律相矛盾，可能是由于電網企業發電量需要大量的配套設施，配套設施投入不足反而會對年發電量產生制約作用，對此本文不作討論。人力資源對電網企業年發電量的貢獻率為27.244 10%，而且通過了顯著性檢驗，由此可見人力資源管理對電網企業具有非常重要的作用。

三、電網企業人力資源管理中存在的問題

成功又合理的崗位體系建設，不僅能有效地降低變革過程中所遇到的壓力，還能推動一系列合理政策的推廣實施，所以說崗位體系的建設與調整是牽一發而動全身。但是，由于電網企業國有屬性和早期計劃經濟遺留的影響，崗位職責未能充分調動員工的積極性，這對于電網企業的發展產生了嚴重的制約[7]。

（一）崗位體系和當前的市場環境不匹配

崗位體系建設過程中的分工不明確是電網企業在市場經濟體制條件下所遇到主要問題，大多數電網企業由于受到計劃經濟的影響，人員管理模式、崗位調動的思維模式固化，極易造成“人人有責，實則人人無責”的局面，即崗位體系的差異化管理沒有實質性的形成，人員的評聘任職、員工的崗位評定、晉升渠道相對單一化、固定化，這很容易就造成打擊員工的工作積極性。如果長此以往，在面對新的市場環境時，勢必就會對電網企業的工作效率水平和形象產生不利的影響。

（二）人員招聘及配置不合理造成人才成本加大

人才資源是企業發展的第一資源。對于電網企業這種技術密集型企業來說，它的核心資源不再是資金、設備和時機，而是高素質的人才資源、高水平的運營管理方式。但國有大型企業都存在著人才職業晉升渠道程序化、晉升空間扁平化和激勵力度較低的弊端，這就會造成人力資源管理模式不完善、鼓勵機制難以發揮作用等問題。此外，從目前的電網企業人員招聘制度來看，尚未實行人才差異化招聘，其崗位體系建設的差異化管理也就無從談起，因而就造成了人才優化配置的成本在不斷加大。

（三）薪酬管理體系的不合理

在人力資源管理中，最行之有效的方式無非就是工資薪酬管理。不合理或者不符合實際的薪酬發放制度會對電網企業的發展產生不利的影響，因此合理薪酬制度會對企業的發展產生極大的能動作用和影響力。大多數電網企業的薪酬管理辦法仍舊以多勞多得為主，同時兼顧員工在工齡、崗位職稱、崗位職務和績效水平的模式[8]。而這種薪酬設計還是按資排輩，缺乏差異化的薪酬制度，使其產生了負面激勵效果，無法切實有效地調動新員工的工作積極性，更不用說一些資格較老的管理人員了，他們被傳統的工齡、學歷、資歷的思想束縛，無法有效滿足社會對電網企業新的需求。

（四）管理理念陳舊造成創新意識缺乏

新時代，人們對用電環境提出了新要求，電網企業應根據客戶用電需求適當調整以前的管理理念，特別是在人力資源調配方面的調整。因為只有電力企業隨著社會環境的變革而做出相應的改變和創新，才能滿足社會出現的新要求。但是，一些電網企業的管理理念陳舊、過時，不能隨著時代變化做出及時有效的調整，最終使員工的積極性受到直接或者間接的不良影響。

四、提升電網企業人力資源效率的措施

崗位體系建設，從廣義上講就是企業職系規范的再建立。它通過對一個企業內部的組織架構和管理模式進行優化調整，以求適應不斷變化的市場環境[8-9]。

（一）崗位體系的重構與規范

電網企業可以根據不同的崗位特點和專業屬性，把企業內部不同的人才劃分為組織管理職系、專業技術職系、專業技能職系三大類，每類崗位分別進行了六個層次的崗位設置。徹底解決由來已久的崗位分類管理混亂，責任指標無法準確到個人的混亂局面[9-10]。同時，其中的每個職系再劃分為六個層次，各自形成符合本層次發展的職業通道，最終形成崗位差異化、層次化分類管理的目的，即“3×6”模式[9-11]。

表4 崗位體系差異化建設——“3×6”模式

在具體的改革實施過程中，電網企業可以根據自身的實際情況做出相應的、合理的調整，這樣在核心技術領域便能形成以階梯式為導向、以實崗制為載體，落實每一位員工的責任范圍，也有利于企業核心員工的進一步發展，發揮激勵機制最終實現電網企業的跨越式發展。

（二）構建人才差異化的職業發展通道

在專業技術職系和專業技能職系中新增設幾個專業技術、專業技能崗位，根據每個專業人才和崗位特點，為每一個專業技能、技術崗位選派合適的人才。在崗位調動時，不僅僅根據企業科技創新與攻關的需求，還要充分考慮人才隊伍建設，這樣不僅可以解決技術研發、推廣中遇到的一時“找不到人”的弊病，也解決了后備人才的培養問題，最終實現每個崗位人才差異化的職業發展通道和企業整體的崗位體系差異化建設的有機結合。在立足于本崗位、本職系所搭建的職業發展通道的基礎之上，再根據電網企業的實際需要和員工自身的實際能力，鼓勵并安排其在不同職系中或者在子公司、配套企業間任職，嘗試不同角色間的轉換。根據業務融合的需要，去除專業領域的壁壘，加快構建人才的交流培養機制，即在企業內部人才在交流中不斷培養出各種領域、專業的復合型人才。

（三）建立健全差異化的薪酬制度

為了合理地反映出三大職系員工之間的勞動價值差別，在企業發展過程中的成本盡量壓縮到最小，也使人工成本結構更加合理化，應當伴隨崗位體系的差異化管理的同時建立健全差異化的薪酬制度。因此，在現行薪酬制度的基礎上，按照崗位體系的差異化建設所帶來的各層次崗位類型不盡相同的特點，形成以崗位職務工資為基礎，以績效工資為主導，并輔助以工作能力評價的工資結構模式，建立健全“總體結構保持一致，單元類型相似，層次功能各異”的差異化薪酬制度。通過這種工資結構，一方面可以體現出電網企業組織管理內部不同職務級別所帶來的勞動價值的差異；另一方面也體現了各職系中每個人員的工作能力水平的差別，也可以作為崗位業績的區別[8]。

除此之外，適當提高工齡在薪酬中的比重，目的是為了體現出員工的工作經驗和服務年限對電網企業的重要性，也可以變相地提升老員工對電網企業的向心力，激勵新來的員工在工作中自覺向老員工學習、看齊，形成電網企業內部人員的協同式發展。同樣，為了應對電網企業人才流失的問題，在薪酬分配時要切實向關鍵核心崗位、具有突出績效的員工、貧窮經濟發展落后的偏遠地區傾斜，適當提高他們的工資所得，從而才能更有效地留住人才。

（四）差異化的人才招引

在人才招聘時依托崗位體系的差異化建設，除了電網企業內部培養出來的復合型人才之外，面對新一輪的產能結構的調整，不斷適應新技術變革對市場環境的影響，積極與獵頭公司和招聘機構合作，加速吸引大數據、物聯網、互聯網+、B2B、云計算、特高壓、主動配電網等緊缺型人才。并根據電網企業目前的實際情況和市場形勢引進職業經理人，特別是在涉及企業間合作時主動吸納優秀人才，加大對人才合理的獎勵機制，促進電網企業的長足發展。

（五）建設有差異化的全員培訓體系

電網企業要從全局出發，尋求做出五個方面的改變：一是培訓思路的改變，員工的培訓以差別培養、個性化培訓為基礎，對培訓課程的內容進行創新，逐步形成多層次、多類別、重點突出的培訓課程體系；二是改變培訓內容，增強業務能力與專業技能的培訓；三是改變是培訓方式上，以“分層次、分類別的培訓”，根據3×6 模式，將培訓過程中的內容分為必修公共課程、不同職系的專業必修課、不同崗位的必修技能課程、興趣類選修課程這四大類門類；四是不斷整合電網企業內部的培訓資源，建立健全分工明確、責任到人、優劣互補、科學布局的全體員工的培訓網絡；五是不斷創新培訓方式，形成合理、科學的網絡培訓體系，建設個性化、移動化、便捷化的網絡培訓平臺以滿足新時代的新要求。

（六）建立差異化的人才評價機制

針對三大職系的人才評定模式，要設立差異化的人才評價體系。一是從電網企業的發展規劃和核心價值體系出發，建立健全組織管理職系中管理人員的綜合素質標準；二是在專業技術職系中，除了專業技術資格評審體系外，還應繼續加深電網企業人才評價分值的量化標準；三是針對專業技能職系，依據國家技能鑒定標準，優化鑒定等級，建立健全專業技能人才的評價體系、電網企業內部不同崗位的選拔考核標準，更好地激勵人才在電網企業中發揮更大的能動作用。堅持“能力是基礎，業績是導向，動態調整，自由上下”的原則，按各職系、各部門分類進行考核，對考核成績優秀的員工予以激勵，提高員工的工作積極性，爭取在電網企業的運營中能夠創造更多的經濟利益。