關鍵業績指標法形成的績效評價在白山昌泰建工集團有限公司的實際應用

任艷玲

白山昌泰建工集團有限公司始建于2005年，2009年實行集團化運作。經過十四年的自我發展和不斷完善，已發展成為集工業與民用建筑、房地產開發、市政公用工程施工、集中供熱、物業管理、新能源、典當有限公司、商貿中心、養老服務、醫療服務、文化旅游為一體的綜合性的企業集團。2018年末資產達20億元，員工1000多人，設有十三家子公司，年均上繳稅金4000萬元左右，位居區域內納稅企業前列。

集團公司從2010年開始進行績效考核管理，本案例通過對該集團績效考核現狀進行分析，歸納了昌泰集團現行績效管理體系存在的問題，并針對其不足，重新構建了KPI關鍵業績指標法的績效評價體系，并對新舊指標體系的考核結果進行了對比分析，為中小型民營企業提供一些借鑒。

一、背景描述

（一）白山昌泰建工集團基本情況

白山昌泰集團企業的組織架構類型是子公司制，實施的是職能制組織結構形式以及戰略操作型的管控模式，內部運行機制是以集權式管理為主要特征。企業經營跨多種行業，其中主營行業方面，建筑行業采取的是建造移交和建設經營轉讓兩種經營發展模式，房地產開發采取的是開發銷售自營模式，集中供熱采取的是集中采購熱源分銷給熱源用戶的經營模式。集團公司目前處于較為成熟的發展階段。

（二）昌泰集團現行績效考核機制存在的問題

1.經營者激勵機制不夠完善

激勵方式只有績效工資及年終獎勵方式，只重短期激勵，輕長期激勵。各子公司經營者年薪差距不大，平均年薪在12萬元左右，這種現狀，激勵作用較小且形式單一。

2.考核指標設計存在的問題

以建筑公司為例，將凈利潤做為績效考核唯一指標，按月考核記載，年終累計確認。實施細則如下：（1）完成考核預算指標的100%，全額支付掛鉤績效工資;（2）以凈利潤為效益指標的考核基數，考核期內，完成考核預算指標的100%以上或未完成考核預算指標，按以下比例增提績效獎勵或扣減績效：①完成預算指標100%時，績效增提獎勵10萬元;②實際與預算指標相比超幅在1～300（含）萬元區間的，按實際超額部分的10%計提績效工資獎勵額;③實際與預算指標相比超幅在301～500（含）萬元區間的，該部分按15%計提績效工資獎勵額;④實際與預算指標相比超幅在501萬元以上的，經集團總經理辦公會議研究確定;⑤低于100%按降幅同比例扣減當期績效工資;（3）績效工資及績效獎勵計提以年終財務考核記載凈利潤為準。

這樣的考核模式，指標只有一個凈利潤指標，設計簡單，一味地強調短期的財務成果會助長經營者盲目追求高財務指標，僅注重眼前利益，不利于企業的長遠利益。

（三）選擇KPI關鍵業績指標法工具方法的主要原因

1.能夠對考核指標進行有效的補充

財務的利潤指標有一定的局限性，只能滯后地反映過去的經營成果，受會計政策影響較大，利潤率可能被操縱，會加劇管理層的短期行為。

2.用來衡量企業績效更為真實有效

增加非財務指標能更好地衡量和反映企業未來業績，更具有及時性，能衡量財務指標無法衡量的對企業未來發展有重要影響的價值創造因素。

3.促進企業戰略目標落地，加快企業發展步伐，增強企業經濟效益。

二、總體設計

（一）應用關鍵績效指標法的目標

通過運用關鍵業績指標法，可以促進公司內部決策目標的一致，保證公司整體目標的實現;使各個層次管理者更好地理解公司的戰略目標，充分調動其主觀能動性，挖掘其內在潛能，規范其經濟行為，為自身目標和公司戰略目標的實現而努力。

（二）應用關鍵業績指標法的總體思路

運用關鍵業績指標法，管理層可以從全局出發對業績進行綜合評價，促使企業經營管理的改善。

（三）關鍵業績指標法的內容

關鍵業績指標法，是對企業業績產生關鍵影響力指標的分析，識別和提煉出的最能有效驅動企業價值創造的指標。我公司從以下兩個維度構建了指標框架：

1.財務業績評價指標框架

圍繞盈利能力、運營狀況、償債能力、發展能力四個方面對經營情況進行客觀的、有效全面的評價。

2.非財務業績評價指標框架

通過分析戰略目標和戰略規劃對于經營活動各方面的基本要求，明確關鍵價值驅動要素，使公司的戰略規劃和戰略目標轉化為各個層次管理者的任務和目標。管理者通過這些任務和目標的確立，明確自身和本部門的工作效果與上級以及同級的關系，對下級進行管理，并以任務和目標完成情況來衡量每個人的貢獻大小。

（四）應用KPI關鍵業績指標法創新

通過將KPI關鍵業績指標法運用于昌泰集團進行績效評價，保證了公司整體目標的實現;有效促使將戰略目標轉化為各個層次管理者的任務和目標，彌補了單一考核指標的不足，構建了一個比較全面的業績評價系統。

三、應用過程

（一）單位組織架構基本情況，以及管理會計專門組織機構及運作方式、部署要求

1.為加強集團公司團隊績效管理工作，特成立集團公司層面的績效考核領導小組，組長由總經理任職，副組長由集團公司六位高層領導組成，成員分別由集團人力資源部，生產計劃部、財務審計部、企業管理部、物資供應部、綜合辦公室六位部長組成。

2.集團下屬五個子公司分別設立由財務部管理會計和相關業務部門人員組成的專門組織機構，該機構由財務部牽頭其他部門配合。

3.團隊績效考核日常管理由集團人力資源部負責，生產計劃部、財務審計部、企業管理部、物資供應部、綜合辦公室等部門根據專業管理職責負責各項重點考核指標的考核細則制訂及日常考核管理工作。

4.團隊績效考核堅持日常考核與定期考核相結合的方式，于每月5日至10日期間進行，各專業職能管理部門可根據工作實際情況集中或者分別進行專項考核，將各專業考核結果進行匯總。

5.每月15日召開績效考評專項會議，由各專業績效考核負責人和各公司主管績效管理負責人參加，由各專業分別對考核期間的關鍵業績指標完成情況在辦公OA上進行公開發布，確認當期關鍵業績指標考核完成情況，按照考核細則進行評價。

6.經確認的關鍵績效指標考核評價結果，由集團人力資源部根據績效掛鉤辦法規定，進行核定當期應計提的績效薪金增提額（或核減額），增提部分按照規定比例和系數發放，核減部分抵扣工資總額，扣減的績效薪金要落實到每名員工個人工資項下，不得掛賬形成潛虧，若形成潛虧，用領導班子成員的績效工資抵扣。

7.增（減）提的績效工資在績效考核后扣減為零時不再扣減，低于最低工資標準的，以最低工資標準支付（以當年核定的最低工資標準為準）。

8.各單位要加強薪酬考核分配的監督檢查工作，增強薪酬分配透明度，防止分配過程中克扣員工工資及套領工資現象的發生，經核實，有克扣或套領工資的，除全額追回克扣或套領工資及對相關責任人嚴肅處理外，對單位正職及主管領導各處以1000-3000元罰款。

（二）關鍵績效指標法具體應用模式和應用流程

1.具體步驟

（1）構建業績評價指標層次結構框架;

（2）為財務類績效設置衡量指標;

（3）為非財務類績效設置衡量指標;

以建筑公司為例附表說明企業級KPI指標的建立：（見表1）

2.應用流程

（1）明確企業戰略目標，找到企業業務重點;

（2）明確關鍵業務領域的關鍵業績指標（企業級KPI）;

（3）依據企業級KPI建立部門級KPI，以便確定考核指標體系;

（4）設立關鍵績效指標考核標準;

（5）審核關鍵績效指標。

（三）在實施過程中遇到的主要問題及解決方法

1.在實施過程中遇到的主要問題

（1）企業管理理念落后，整體水平低下;

（2）企業管理者比較重視，但員工積極性不高;

（3）選用的指標缺乏創新，指標設置數量過多。

2.在實施過程中遇到的主要問題解決方法

（1）加強管理層績效考核方面專業能力的學習;

（2）明確企業戰略，對員工灌輸理念，加強員工培訓，獲取員工的支持;

（3）注重指標選取，構建科學的評價體系;

四、取得成效

（一）自從昌泰集團應用KPI關鍵業績指標的績效評價體系以后，其銷售利潤率總體呈上升趨勢，說明企業的盈利能力在增強。（見表2）

（二）定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻做出評估，促進了績效兌現，提高了員工工作積極性。

（三）根據績效評估結果，分析指標完成情況及各種偏差，提出整改建議并采取必要的改進措施，使各級管理層提高了管理技能。

（四）將企業、部門和個人的目標整體聯系起來，達到目標方向的一致性，使企業戰略在各層級間清晰貫徹。

五、經驗總結

（一）關鍵業績指標法基本應用條件

1.企業的戰略目標非常明確

根據企業的戰略方向，從增加利潤、提升盈利能力、提高員工素質等角度分別確定企業的戰略重點，并運用關鍵業績指標的設計方法進行分析，從而明確企業總體戰略目標。在此基礎上確定企業的戰略支目標，將企業的總體戰略目標按照內部的某些主要業務流程分解為幾項主要的支持性子目標。

2.企業績效考核制度及文化氛圍已形成

企業文化建設是方向，績效管理是方法，兩者不斷完善和發展，將企業文化建設統一到員工的績效上來，創建的是一種積極的基于績效的企業文化。

（二）關鍵業績指標法應用的關鍵因素

1.明確企業戰略目標，并需要依據企業級 KPI 建立部門級 KPI，并在集團層面、企業層面、部門層面進行積極有效溝通;

2.完善的績效考核及評價制度、實施方案、實施細則與組織機構保證。

（三）對改進關鍵業績指標法應用效果的思考

1.對KPI指標重要程度進行有效區分，應有效反映企業戰略;

2.對KPI指標權重進行有效設計，應突出關鍵指標權重;

3.控制KPI指標的數量及質量，避免指標體系龐大、繁雜;

4.KPI評價標準應符合企業的實際需要，應綜合考慮相關影響因素。

（四）關鍵業績指標法應用中的優缺點

1.關鍵業績指標法在實際應用中的優點

（1）目標清晰明確，更易于公司戰略的實現。

關鍵業績指標是企業戰略目標的層層分解，通過指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相一致，使公司戰略目標的實現有了更多的保證。

（2）有利于個人利益和組織利益協調一致。

由于指標的層層分解，使公司戰略目標與個人的績效目標一致，更利于公司與員工利益協調共贏。

2.關鍵業績指標法在實際應用中的缺點

（1）界定和把握關鍵指標難度較大。

（2）關鍵指標數量較多，考核難度較大，較易有爭端。

（五）對發展和完善KPI關鍵業績指標法使用的建議

作為績效管理核心部分的目標體系，建議從動態性、前瞻性、邏輯性的角度出發，將員工、戰略、運營流程和諧地統籌起來，構建關鍵業績指標及權重時，一定要結合企業自身的實際情況來應用，權重設置要合理，指標選擇既不要過多也不要過少，要上下溝通到位，及時調整，將每一步都落到實處。

（六）對推廣應用KPI關鍵業績指標法使用的建議

KPI關鍵業績指標法相較于其他績效考核體系，考核難度更易把握，更適合中小民營企業結合實際情況來應用，建議在實踐中去繁存簡將此考核體系發揮出應有的作用。

參考文獻：

[1]池國華.經營分析[M].經濟科學出版社，2017.

[2]周國海.全面預算管理與實務[M].經濟科學出版社，2017.