機場集團企業價值管理模式構建與思考

張藝

摘要：價值管理模式是基于價值管理理念的管理模式，以價值管理為手段，以價值創造為目標，對集團企業的管理實踐有著很好的應用價值。文章基于此，以機場集團企業為研究對象，首先介紹了價值管理模式構建的意義，然后就如何構建價值管理模式提出了相應的策略，包括明確價值管理的目標體系、完善價值管理的流程環節、深化價值管理的績效評價、構建價值管理的保障機制等。

關鍵詞：機場集團企業;價值管理模式;構建

改革開放以來，民航業獲得了長足的發展，各地民航機場發展迅速。鑒于機場對區域經濟的拉動效應，近年來各省市均加快機場資源整合，陸續組建以區域內龍頭機場為核心的機場集團，以產權關系為紐帶，結合各機場在區位、設施配置等方面特點，實現區域機場集群價值的最大化。目前，我國共有約15家機場集團，各機場集團資產體量巨大，集團之間競爭趨勢及強度上升。如何在激烈競爭的市場環境中，不斷提升管理效率，增強企業的整體競爭力，提升企業價值，成為機場集團企業共同關注的問題。對此，價值管理模式有著很好的作用。價值管理模式是基于價值創造的一種管理模式，注重規?；f同化，對機場集團企業管理模式的優化與提升有著很好的作用。

一、機場集團企業價值管理模式構建的意義

對當前機場集團企業的管理活動與戰略發展而言，價值管理模式的構建有著非常重要的意義，主要表現在以下幾點，首先，有助于發揮企業的規模優勢。機場集團企業通常規模較大，集團內子企業業務模式雷同，采用價值管理模式不僅可以加強企業的成本控制;其次，有助于企業資源共享，提高資源利用效率。價值管理模式使得機場集團企業各職能部門、各分公司能夠共享企業內部的各項資源，如質量管理資源、航線網絡開發資源、招投標及集中采夠資源等，消除資源跨部門、跨層級使用的壁壘，提升資源的利用效率，這對加強集團管控有很好的作用。

二、機場集團企業價值管理模式構建的策略

（一）明確價值管理的目標體系

我國民航業多年來保持高速發展，市場集中度已十分明顯，各機場集團企業面臨的市場競爭壓力日趨激烈。如何充分利用各自的地域空域優勢，做好區域航空資源的整合、優化和提升，是當前機場集團企業戰略發展的關鍵。受行業投資期回報期、管理模式等因素的影響，機場集團企業在決策中易出現短期化的現象，給企業的長期發展帶來較大風險。因而，在機場價值管理模式的構建中，目標體系的構建就顯得尤為必要，不僅是機場價值管理模式充分發揮作用的前提條件，也是價值管理模式穩健運行的客觀需要。這就需要機場集權企業在管理目標的設置上不能僅僅專注于當期利潤的最大化，更應該充分考慮政府、社區、航空公司、員工等各利益相關者的切身利益，將維護、增加他們的利益作為管理目標設置的重要內容。因為這些利益相關者的利益與機場集團企業的價值創造有著密不可分的聯系。在具體的目標設置中，機場集團企業需要做好短期目標與長期目標、階段性目標與整體目標、局部目標與集團目標的整合，以實現企業價值增值的最大化為核心目標，將企業的戰略發展作為終極目標，所有具體的目標的制定與落實都必須緊扣此兩點。

（二）完善價值管理的流程環節

價值管理以價值創造為手段來實現企業的價值增值，充分發掘企業價值增值的空間與潛力就成為價值管理的主要內容，這需要機場集團企業在價值管理模式的構建中不斷地完善并優化價值管理的流程環節，首先，做好價值識別工作。價值識別是價值管理中的基礎性工作，其中企業價值驅動要素的識別是重中之重，所謂的企業價值驅動要素就是對企業的戰略發展具有關鍵影響的環節，有的已經表現在當前的經營活動中，有的則隱藏在深處，需要企業來發掘。比如民航機場近年來已逐步認識到非航空業務收入是機場流量價值變現的核心手段，均大力發掘機場廣告、餐飲及零售業務。以我國浦東機場為例，2017年度其營業收入中非航業務收入比重已超過航空業務收入，每旅客非航業務收入達53元，但較香港機場的人均水平170元仍差距較大，價值潛力待挖掘;其次，要做好價值衡量。機場集團企業的業務環節較全面，但價值創造有較大差別，隨著環境變化和經濟發展，部分環節業務已不具備市場競爭優勢，需要集團進行業務流程審視，集中資源于核心價值環節。通過價值衡量比較各環節價值管理潛力，幫助集團企業價值增值的工作;最后，價值管理與價值創造。價值管理是價值創造的手段，而價值創造則是價值管理的目標。企業需要借助各項管理措施，比如理順企業架構、完善治理機構、變革管理體制、激發員工護理等來保證價值鏈各環節的有效、高效增值。

（三）深化價值管理的績效評價

對機場集團企業而言，價值管理模式的構建對企業的影響是全方位的，績效考核同樣是價值管理模式中不可或缺的一部分。機場集團企業各單位、各部門的每一項業務流程都會產生對應的價值，并消耗相應的成本，業務流程所產生的價值在扣除掉所有成本后，剩余下來的便是該業務流程的增值，而各項業務流程增值的總和即為機場集團企業的價值增值，它是企業價值創造的最終表現。績效考核需要以企業價值增值作為重點考核內容，這是價值管理模式構建中的應有之義，并且，將價值管理模式與企業績效考核有機的結合起來，并依據價值管理模式創新企業績效考核內容、手段，能夠重塑企業的績效考核形態，徹底改變傳統績效考核中以利潤為核心的局限性，對機場集團企業的戰略發展有著重要意義。受此影響，機場集團企業必須做好績效評價的重建工作，以適應價值管理模式為目標，以全面性、科學性、可操作性為特點，發揮好績效評價服務價值管理的作用。對價值管理模式而言，經濟增加值（EVA）是最為有效的考核方法，其以資本投入以及回報率作為考核的主體部分，既考量了當前經濟利益指標，又關注企業對長期可持續性發展能力的投資，充分利用績效考核手段促進機場集團對長短期目標的資源分配和利用效率。

（四）構建價值管理的保障機制

價值管理模式的構建與運行離不開完善的保障機制，這是機場集團企業深化價值管理改革，提升市場核心競爭力的必然舉措。保障機制的建設可以從以下兩點著手，第一、構建價值責任管理體系。機場集團企業規模較大，不僅職能部門眾多，且有大量的子公司、分公司，明確的價值管理責任是各單位切實履行職責的先決條件。機場集團企業需要將落實好責任匹配的工作，將按照具體價值驅動因素分解后的指標匹配到企業的產業鏈條中，確保各業務部門、各子公司、各崗位都有明確的價值管理責任，將價值管理的目標與崗位、部門的責任有機的結合起來，價值管理模式才能真正的建立起來;第二、將整體效率的最優化作為價值管理模式的構建目標。價值管理模式的構建以企業價值最大化為目標，這就需要機場集團企業充分地優化資源配置，做好價值鏈關系的整合工作，借助對構成價值鏈的各個環節的計劃、組織、協調、控制來有效利用集團內部的共享資源，如人力資源、技術資源、客戶資源等，使傳統的管理模式向價值鏈協同管理模式轉變，推進價值管理的深入開展。如浙江省機場集團，通過構建以價值鏈為基礎的“1+4”的產業布局目標，以機場投資建設及運營管理板塊為核心，協同發展區域內臨空經濟開發運營、通航產業開發及運營等四大業務板塊，推動民航運輸產業價值鏈向縱深及外延輻射發展。

三、結語

價值管理模式與傳統的企業管理模式相比，具有多重優勢，它突破了傳統管理模式中管理目標的單一性、片面性等問題，將企業的價值增值作為管理的核心目標，綜合考慮了影響企業戰略發展的各項因素，有助于企業構建更加合理、科學的管理體系。因此，機場集團企業要從價值管理的地位與意義出發，從明確目標、完善流程、做好考核、加強保障等角度采取好有效的措施。

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