供給側改革中的水泥企業成本挑戰及管控問題探討

羅光明

摘要：新時期隨著供給側改革的深入和提速，水泥企業也處于變革之中，成本結構也在發生重大變化，綠色礦山、安全生產、環境保護、設備和技術更新升級等各方面的投入造成很大的成本壓力。要想通過改革實現產業升級，最終實現企業生存和發展，就必須要以靈活的新思維做好成本管控和評價，才能達到預期的控制效果。

關鍵詞：改革;水泥企業;創新;成本管控

成本管控，歷來被認為是企業經營管理中的重要一環，成本管理的好壞，直接影響著企業的經營效益，當然也是管理的難點。新時期國家實施的供給側結構性改革的大環境下，成本管控也出現了一些新的變化和影響，特別是對水泥企業而言，這種影響很直接，很尖銳，但又是必須要攻克的難題。到底有什么影響，如何解決這些難題？本文通過對新時期水泥企業成本面臨的挑戰、未來的走勢進行分析，從而提出成本管控的一些想法和建議，供大家參考。

一、水泥行業面臨的改革

供給側結構性改革是時代進步的需要，是國家經濟發展整體提升的需要。在改革進程中，有陣痛是必然的，但改革勢在必行，成功改革，可以放下包袱迎接未來發展。水泥企業同鋼鐵、玻璃等其他行業一樣，能耗高，污染重是其典型的特點，近年來不斷出現產能過剩、利潤下滑、虧損增大的局面，制約著持續發展。基于此，中央提出了供給側結構性改革的發展思路，化解各行業發展過程中所面臨的危機，提出了“三去一降一補”的大方向，即去產能、去庫存、去杠杠、降成本、補短板，這對水泥行業很有指導意義，影響很大，同時也是重大機遇，是行業長期健康發展的一劑良藥。

二、水泥企業所面臨的成本壓力現狀

新時期經濟改革形勢下，水泥企業面臨的成本壓力依然比較大，除了傳統的影響因素外，面臨的挑戰主要體現在以下幾個方面：

（一）物流成本增大

水泥企業由于行業的特殊性，不管是原料還是產品銷售，運輸費占比很大，如果用汽車運輸，水泥運輸半徑基本限定在300公里以內，超過這個半徑，運輸費加大，但水泥售價并不隨距離和運費增加而同比上漲，因此運輸成本對水泥企業影響很大。特別是國家對道路運輸專項整治力度的加大，多拉快跑、超載超限成為了歷史，在嚴格實施車輛限載，加之高昂的油價下，運輸成本比以前有較大的提高，水泥企業面臨的物流成本壓力越來越大。

（二）礦山開采成本增大

現在礦山開采要求規模化、節約化、效益化，杜絕無序開采，禁止先開采后治理，提倡建設綠色礦山，在開采的同時實施生態修復治理措施，開展土地復墾工作，恢復植被，做好水保措施，牢固樹立綠水青山就是金山銀山的理念，所有這些措施都需要更大投入。企業礦山開采的前提是保護好生態，邊開采邊治理，顯然，與傳統的開采方式相比，現階段的開采投入將大大增大。

（三）安全生產成本增大

安全生產歷來是水泥企業的重點，水泥企業涉及密閉空間、高空作業、粉塵、氣體、爆破物品等危險源，安全是重頭戲。現在安全標準越來越高，一崗雙責，全員參與，要求堅決守住“發展決不能以犧牲安全為代價”這條紅線不跨越，以人為本，生產必須安全，因此，安全方面的硬件、軟件投入比較大。當然，這種投入是必須的，也是值得的，一旦由于安全措施和投入不到位發生安全事故，面臨的將是各種賠償、處罰、整改等支出，這種事故成本將是無法估量的，甚至可能導致企業關停的后果。因此安全投入毫無疑問增加了，從機會成本角度看，安全生產成本總比事故成本小得多。

（四）環保成本增大

能耗高、污染大是很多水泥企業的特點，這是水泥企業面臨的一個共性問題。國家對環保排放標準提高，要求越來越嚴，減排目標已列入政府和企業的約束性指標進行考核，有的地方出臺的排放標準甚至比國家還嚴，出于社會責任和企業自身發展的需要，增加環保投入已是不爭的現實問題。氮氧化物是水泥企業排放的主要污染物之一，氮氧化物排放會形成酸雨，同時破壞臭氧層嚴重影響大氣質量，對環境造成污染。因此，為了降低氮氧化物排放，國家要求加裝在線排放監控裝置，投入相關污染治理設備，降低氮氧化物排放總量。相應地，企業也采取了各種減排措施，包括采取預燃、富養、全氧等強化燃燒技術，提高分解爐燃盡率、熱效率，降低煤耗，減少排放;同時采取脫銷方式抑制氮氧化物濃度。在這些過程中，要投入相關設備、技術，還有氨水、尿素、催化劑等材料，還有揚塵抑制等一系列措施，減排成本明顯增加。

（五）設備更新投入加大

新時期對設備要求是節能、環保、智能、高效，水泥企業目前已有的設備，大多已出現老化現象，與時代需求不適應，無論是日常維護還是淘汰更新，都面臨很大的壓力。

三、水泥企業未來主要的成本支出發展趨勢

新時期社會發展日新月異，供給側結構性改革如火如荼進行中。在這次改革中，水泥企業首當其沖，要有壯士斷腕的決心脫胎換骨迎接新生，甩下包袱以全新的姿態輕裝前行方能在改革大潮中利于不敗之地。種種跡象表明，未來水泥成本支出結構將發生一些變化，并且這種變化已經潛移默化地在發生著。

（一）隨著2025中國制造強國戰略的實施和提速，必然會引發一系列的產業變革，水泥行業技術及裝備的更新換代將提速，現有設備將逐步淘汰或升級改造，企業需加大投入，引起成本增加。

（二）水泥企業作業環境將向無塵車間、花園工廠邁進，企業進行綠色認證，環保投入將成為未來成本的重大支出。

（三）通過設備更新、技術升級，水泥行業將逐步摘掉高能耗、高污染的帽子，能源依賴的局面將有所緩解，在設備和技術投入加大的同時，能源消耗將呈下降趨勢。

（四）傳統產品將逐步淘汰，方便、節能、健康、優質的新產品將逐步占領市場，研發成本將大大增加。

（五）工廠智能化的推廣應用，將節省用工量，現有富余人員將面臨轉移壓力，轉崗安置成本增加，同時還要培訓提升在職人員的技術技能，人力資源投入加大。

四、完善成本控制措施

改革過程中，機遇與挑戰并存，要想抓住機遇就得控制好成本、提高效益，這是成功的關鍵。

（一）成本投入需要掌握的原則

企業經營過程中，對于成本投入要有一個總原則，什么是該投入的，什么是可以不投入的，不要混淆。

1.對目前水泥企業面臨的生態成本、環保、安全、設備和技術升級等各項投入導致成本上升的問題，要正確看待，這是為促進社會發展、實現產業提升而付出的一種升級成本，是改革的代價，不應視同浪費。為達到標準而發生的支出屬于門檻成本，是最低支出，必須投入;超過標準部分的支出，是企業追求先進性而付出的一種成本，具有選擇性，要遵從成本效益原則綜合考慮，量力而行。

2.對于污染物排放，目前采取的措施主要還是控制多一些，換個角度想，既然排放不可避免，能否順勢引導利用，將控制性投入轉變為利用性投資，一舉兩得，廢舊利用，催生另一種附屬產品。

3.對于未來可能要發生的重大支出，要事先有預判，提前布局，逐步推進，分散風險，這種投入相對要低一些，如果到后期再以打補丁式的實施，將發生更大支出，同時效果不如預期。

4.在實務中，成本與利潤可以相互轉換，成本支出的多少勢必引起利潤波動多少，但轉換往往是由人的行為決定的，這種行為受到的干擾因素很多，利潤多少并不能真實反映企業的實際情況。因為，銷售價格是市場定價，企業一般無議價能力，在下游產品價格趨穩或者下行時，上游產品漲價導致成本增加造成的影響很難通過工業品價格轉嫁到下游消費環節，為了保住利潤，經營者有可能削減一些本應支出的成本，這種潛在支出對企業的危害很大，這是一種經濟泡沫，一旦破裂，會發展成難以控制的局面。因此，利潤最大化模式下，經營者過分關注利潤指標而忽略了從戰略角度來經營管理企業，為了達成業績目標，容易采取短視行為，操縱經營收支，粉飾報表，為后續經營埋下隱患，對企業長期發展較為不利。因此對利潤指標要以戰略的眼光辯證看待，以價值最大化指導生產經營，對于那些當前成本支出較大致使利潤低于預期，但從長遠看，卻有利于企業后續發展的舉措，應該推行和鼓勵。

（二）成本管控需要注意的事項

從以上的分析可以看出，正確的成本控制不是過分強調成本節約，而是合理花錢。在這個過程中，核算只是基礎，管控和評價是關鍵，這樣才能提高控制效果。以下幾項措施在成本管控和評價過程中容易被忽視，卻又很重要，需要引起注意。

1.需要樹立一種意識，成本是為獲取效益而付出的代價，是花錢的藝術，而不是節約的藝術，正確理念是合理花錢而不是少花錢，成本管控也不意味著少支出或不支出，相反，可能還要加大投入。成本管控要縱覽全局，不能見子打子。

2.設立信息員和成本工程師崗位，信息員主要負責收集外部市場信息調查，并進一步加工整理，使決策依據更充分;成本工程師主要負責內部技術與成本專業分析，合理分配資源，正確處理好開支與節約的辯證關系。

3.考核時正確看待業與績，對于認真工作的人，即使達不到目標，也應進行一定獎勵，因為達不到目標通常情況下并不是勞動者的責任，通過獎勵可以讓員工感受到奮斗的意義，付出才有回報，從而培育良好的企業文化，這種氛圍是企業發展的動力，是一只無形的手，牽著企業向前邁進。

4.許多支出如固定性基本投入、沉沒成本、折舊等固定型支出，屬于既定成本，后期可采取的控制措施有限，但是從另一方面講，決策并非孤立事件，它會產生溢出效應，上述支出也一樣，成本管理應從靜態管理轉向動態管理。例如，對于折損快和老化的設備，采取加速折舊的策略，可考慮即使在納稅時進行差異調整，也要保證設備的更新換代，高性能設備保持高產出，高效率帶來成本降低，保證產品競爭力。加速折舊雖然一定程度上增加了稅收調整產生的經營成本，但這種增加只是暫時的時間性差異;另一方面也降低了設備維護成本和提高運轉率后帶來的成本降低，當然也會帶來一筆資產處置收入，而且現在投入將來就少花錢。做這樣的決策是不容易的，不但要先知先覺，而且還要有魄力，敢于擔當。

5.有些成本的發生是非增值型的，要改變過去那種存在即是合理的固化思維，有些現象的存在本身是不合理的，但由于未進行獎懲，也沒有改進措施，導致了人們不聞不問充當老好人，使這種不合理的存在變成了蛀蟲型成本，威脅著企業成本的健康性。因此，要盡量減少非增值作業或者無效作業來減少資源消耗，降低成本。

6.成本控制不應局限在內部，要拓展到外部，考慮上下游價值鏈。外部支出中，權重大的當然數采購成本，實務中可采取聯合采購、集中采購、專業第三方采購或簽訂戰略合同等方式，提高采購環節的議價能力來抑制采購價格。同時要加強對采購人員的管理和培訓，很多單位對采購人員強調最多的是廉政教育，忽略了專業技術技能培訓教育，我們需要的是德才兼備敢于擔當的人，而不是兩袖清風得過且過的人，這是不容忽視的。另外，還要善于利用和管理優質客戶，特別是長期合作的客戶，采取聯盟戰略，要以共贏的理念互相發展，發揮各自優勢，實現資源互補。

7.為了避免各部門各自為陣，可以采取智庫理念，員工提出思路和方案不局限于本部門，只要對企業發展有利，就獎勵一定的貢獻值，與收入和職稱掛鉤。

8.實行定額管理的企業，作業過程中的資源消耗要嚴格控制好，這是最直接的降本方式。

9.為了使考核更合理，應降低利潤考核權重，增加生產負荷率、員工流失率、市場占有率、客戶數量增長率、老客戶的交易增長率等指標進行綜合考核，關注非財務指標。

以上是對水泥企業成本控制存在的問題及對策所作的分析和建議，大家要對水泥企業成本控制所面臨的局勢有充分的認識，在供給側結構性改革的進程中，水泥企業成本壓力比較大。當前由于環保壓力，部分地區出現限產、錯峰生產、關停等現象，產品出現供求兩旺或供不應求導致價格上漲的局面，利潤有所回升，但對這種現象要有清醒的認識，不能掉以輕心，水泥產能總體過剩情況未變，從國家經濟發展的整體層面看，水泥企業進行持續改革和技術創新是大勢所趨，只有通過有效的成本管控、增加效益才是生存之道、發展之道。