財務共享服務中心在集團公司中的應用研究

普華永道中天會計師事務所(特殊普通合伙)廣州分所 方敬敏

1 集團公司建設財務共享服務中心的必要性

財務共享中心是指跨國企業或集團公司將集團內各總分公司的某些事務性的功能比如費用報銷、應付賬款及客戶信息創建等業務，通過一些有效的運作模式，集中在人力資本相對較低或者有稅收優惠的地區統一處理，以達到規模效應、減少重復投入以及降低運作成本等目的。

20世紀90年代以來很多集團企業機構龐大、人員眾多、管理分散、成本高企、效率低下，這種“大企業病”很難適應全球范圍瞬息萬變的商機，此時財務共享服務中心應運而生，這種新的財務管理模式，在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。財務共享服務中心把企業集中式管理模式應用在大型集團公司的財務職能建設中，解決了財務職能重復投入和效率低下等問題。

1.1 減少集團公司財務職能建設的重復投入

集團公司總分公司眾多，機構臃腫，體量巨大。除總公司外，以前每一家分公司財務部的崗位都要設置齊全?！柏攧展蚕矸罩行摹痹O立后，集團新設公司在初建期完全沒必要重復設置財務崗位，即使隨著新公司業務量增大，有必要增設的財務崗位可以集中精力在公司的核心業務，而將其他的輔助功能通過“財務共享服務中心”提供的服務完成。

例如摩托羅拉公司，1999年就在中國天津成立了亞洲財務結算中心，把部分規模化的業務在一個城市集中統一處理。比如費用報銷的應付賬款這一項，中國、泰國、澳大利亞等分公司的業務內容相同，這個結算中心的一個應付賬款崗位每天都在財務系統里同時給十幾個國家和地區的人員或公司付款，形成了規模效應。結算中心的財務人員不需要做整個國家或地區的全部業務，而只是大批量地專職處理這些國家和地區的應付賬款業務。因此當地的分公司不需要再在應付賬款職能建設上重復投入，大量節省了人力資源成本。

1.2 降低運營成本

集團公司通過一個“財務共享服務中心”可以處理集團全部幾十家總分公司的報銷憑證、應付賬款等等，每月處理的憑證數量巨大，而且公司在新的地區建立分公司，“財務共享服務中心”能馬上為這些新建的分公司提供服務。通過減少總分公司人員數目和減少中間管理層級，整個集團公司的運營成本降低了。如果這個“財務共享服務中心”所在地薪資水平較低，那么成本降低得更明顯。

以前摩托羅拉公司每一個國家或地區都要設置應付賬款職能崗位，亞洲結算中心成立后，總分公司均減少了相應的層級以及簡單重復的事務性工作，人員精簡，不僅將公司管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來，降低了運營成本，總分公司還可以集中優秀的財務人員投入到財務管理方面，加強財務管控的職能。

1.3 提高效率與財務管理水平

財務共享中心對集團所有總分公司采用相同的標準作業流程，尤其是在網絡自動化環境下，省略了傳統的手動環節，大幅提高了效率。而且財務共享服務中心的財務系統平臺里保存著全部總分公司的所有財務數據，首先極大地方便了跨國、跨地域、跨部門整合數據，數據查詢、匯總、分析不再費時費力；其次公司很容易提供相關培訓給相關專業人員，因為財務共享中心某一方面的業務人員相對集中，培訓費用也大為節?。蛔詈筘攧障到y（包括硬件和軟件）借助財務共享中心的模式更快、更容易地實現了標準化和更新，也使得集團公司更易于集中管理。

比如總公司要查詢分公司的一條財務信息，以前除了查詢系統，還要咨詢分公司財務人員才能得到更多細節及相對完整的信息，有了財務共享中心后，信息都共享在同一個平臺上，通過訪問權限的設置，能夠快速查詢到所需要的財務信息。

2 企業集團財務共享服務中心建設的關鍵點

在建立財務共享服務中心的過程中，要做很多準備工作。前期要調查研究是否適合成立財務共享中心，一旦確定建立，還要考慮這些業務是整體外包給成熟的其他共享中心，還是在本集團內成立一家新的財務共享中心等，那么在準備及創建過程中要把握住一些關鍵的節點。

2.1 要有規模效應

跨國企業或集團公司建立財務共享中心有個前提，那就是集團內存在大量的、共同的、簡單的、重復的、可標準化的財務業務。業務量巨大，采用相同的標準作業流程，才能產生規模化效應。比如摩托羅拉公司的亞洲結算中心，把十幾個國家和地區的同質的應付賬款、費用報銷、公司內部往來、總賬月結以及各類管理分析報表等都集中在一個城市統一處理，通過統一的財務系統，既迅速高效地完成了各類規?；钠毡樾缘臉I務，又有力地解決了以前分散式財務管理模式下各個國家或地區的業務處理、財務控制和決策職能相互重疊的問題。

2.2 要有統一的業務處理流程

財務共享中心涉及的總分支機構眾多，要處理多個國家或地區的業務，必須要有一個統一的業務流程，來規范種類數量繁多的各式業務，既要符合財務共享中心所在國家或地區的政策規定，也要滿足各個國家或地區的不同要求。比如摩托羅拉公司的財務共享中心在創建和實施過程中，逐步推出了“One Process”的概念，即同一類業務，不管屬于哪個國家或地區，只要在財務共享中心處理，就遵循同一個統一的業務處理流程。

2.3 要有統一的信息系統提供強大的技術支持

當今社會，信息時代的到來以及網絡科技的迅猛發展，帶來了會計行業在信息的搜集、保存、整合、分析等方面的便利，財務共享中心必須要有強大的信息系統提供統一的技術支持。比如某集團公司，在設立財務共享中心之前，首先開發了新的網上報銷工具，變傳統的紙質單據填寫、簽名為網上數字化的填寫、審批。經過多輪測試后，先在公司內部試行，報銷者在這個網絡平臺上填寫申請、上傳發票等單據掃描件并提交后，系統會自動發郵件給審批者，多層審批完成后，財務人員也在網上審核、確認報銷單，完結整個業務流程。這個網上報銷系統運行穩定后，再全面轉到財務共享中心，一并處理全國總分公司幾十個實體公司的報銷，處理的單據數量驚人，有了完善的信息系統提供及時的技術支持，才能化手工為自動，保證財務共享中心的效率。

3 對企業集團財務共享服務中心建設的建議

雖然財務共享中心能夠減少財務職能的重復投入，降低運營成本，提高財務管理水平與效率，但各集團企業行業不同，規模不同，治理結構不同，性質不同，在建設財務共享中心的過程中要結合自身所在的行業環境和企業發展的階段與成熟度進行謹慎選擇。

3.1 財務共享服務中心并非適合所有企業

財務共享服務中心主要適用于大型跨國企業、跨地域企業和大型企業集團。要避免三個誤區。首先，不是任何企業都可以借助共享服務中心實現數據標準化和流程標準化；其次，不是建立了財務共享服務中心就能有效降低企業財務成本；最后，不是建立了財務共享服務中心后就能緩解企業的一些問題比如財務人員流失嚴重等。判斷一個企業是否具備實施共享中心的條件，要進行實施共享服務的收益性分析和可行性分析。

比如某集團公司，設立了財務共享中心后，雖然在費用報銷等模塊統一了財務管理制度，實現了數據和業務流程標準化，但財務共享中心員工由于精通的業務范圍太窄，不熟悉全套業務循環，不夠靈活，一旦發生問題，共享中心員工和報銷人員以及總分公司員工溝通成本極高。三者之間互相推卸責任，往往把簡單的事情復雜化，解決問題的效率極其低下，反而沒能提供更好的服務。

3.2 設立財務共享服務中心之前要進行組織架構的變革，并改變傳統觀念

財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式，是企業集中式管理模式在財務管理上的新式應用。在正式實施財務共享服務之前，要進行企業組織架構等方面的變革，還要順勢引導財務人員，打破傳統觀念，改變固有習慣。

比如某集團公司，在決定了創建自身的財務共享中心后，首先重新設計了組織架構。第一，共享中心是獨立的公司；第二，共享中心財務部與其他分公司財務部級別相同，均隸屬于總公司財務部；第三，共享中心在初創期各管理級別將啟用新頭銜，在運轉良好后職務名稱變為跟其他總分公司一致。接著在籌建財務共享服務中心的過程中，一方面為了配合組織架構的變革做好各種硬件的改變，包括將舊的財務系統升級以便添加新頭銜的審批層級、開發新的費用報銷系統、搭建統一的業務平臺以適應新的變化等；另一方面通過企業的各種渠道，包括內部郵件、召開會議等，告知前線銷售人員要主動學習、改變原有的報銷習慣，引導財務人員打破舊有觀念，積極參加培訓，熟悉并掌握新的信息系統，加強財務人員的服務意識和理念等。

3.3 慎重選擇財務共享服務中心的設立地點

通常財務共享服務中心會建立在一個新的地點，特別是在一些薪資水平比較低的地點，達到成本降低的目的。比如某集團公司，在確定了創建新的財務共享中心的戰略后，管理者帶隊考察了一些薪資水平相對較低的新地點，包括北部、中部和西部的一些城市。最后在綜合考慮其他例如稅收優惠、產業優惠等政策因素后，選擇了西部的一個新城市。因為適逢國家西部大開發，西部地區創業有很多優惠政策，這樣西部城市除了一些共有的優點，還有獨特的優勢，從而入選。

4 結語

綜上所述，具有規模效應的集團公司，建立財務共享中心還是很有必要的，因為財務共享中心能夠減少集團公司財務職能的重復投入，降低運營成本，提高效率與財務管理水平等。當然，在建設財務共享中心的過程中，要避免一些誤區，注意一些關鍵的節點，才能配合集團公司發展戰略，降低風險，提高整個集團公司的效益。