企業全面預算管理的困境及對策探討

遼寧白沙島實業發展有限公司 孫飛

1 企業全面預算管理意義

隨著企業市場競爭日趨激烈，越來越多的企業開始將專項預算、利潤預算等局部預算逐步推向全面預算。對企業而言，新形勢下的企業全面預算與傳統的只羅列數據式的預算相比，業務參考性更強、實際執行更有效的全面預算管理，更能提高企業資源配置的效率，更能使企業在市場中具有較強的競爭優勢。

多維度的全面預算管理能更好地支持企業建立符合管理要求和業務特點的全閉環管理生態模型。從目標制定分解、預算編制，到預算執行控制、預算分析等多個環節，實現多層級的預算管理，構建精細角色分配，強化內部協同，有效監控計劃完成進度。把公司戰略目標細化成企業經營目標，不僅能有效提高企業管理水平，更有利于企業內部各部門預算管理的主動性與積極性，更能有力推動企業整體效益的增加以及現代化企業制度的構建。讓企業運營更加規范化，促進企業自身朝更健康穩定的方向發展。

2 案例背景

JK信貸集團為適應21世紀金融市場大環境的變化，高層領導決定改變業務操作模式，將傳統的單一客戶營銷模式，轉型升級為伙伴金融共享模式。即放棄原有由業務人員走進實體市場，面向個體經商戶或小微企業進行陌生拜訪式營銷客戶，改為向中間伙伴尋求合作模式，由伙伴推薦貸款客戶，并進行相應的逾期風險擔保。新營銷模式既減小了資產不良風險，又以最小的人力成本完成了更大額度的業務規模。全方位地區域性、集群性管理。

此轉型方案首先在集團總部試運行，半年的時間得到了顯著的成果。原30人的小團隊，舊模式下月度放貸總額3000萬元，新模式下僅10人便實現了月度放款總額5000萬元，資產不良率穩步下降。有此戰果后，集團開始在全國各地分、子公司下達業務轉型升級通知，并馬上停止原有傳統業務的一切風險審批工作，拒絕接收分、子公司任何傳統業務的審批報件，并按新業務模式下達年度業務指標、費用指標、收入指標、ROE指標等。各分、子公司接到任務通知后，各有不同情況地完成了年度預算中單一或兩三個相應指標，但最終仍未實現集團整體轉型升級的戰略目標—— 改變傳統營銷方式，利用伙伴模式，達到增產節能、降低風險的目的。首先所有員工沒有從思想上做到目標統一，其次預算目標沒有與戰略目標有機結合，最后預算目標沒有精細化分解。導致了全面轉型升級的失敗。

有的公司覺得伙伴金融模式不適合本地區經濟實際環境，認為傳統業務模式仍然能支撐員工完成業績指標，某一項指標不合格，不影響整體預算指標的合格率，認為“黑貓白貓，抓到耗子就是好貓”。但隨著市場大環境的變化，A以傳統方式營銷一個客戶時，B已經以新模式與一個伙伴談成了30筆業務，新老模式的收益差，逐漸拉大。

有的公司領導層理解了總部轉型升級的意義及戰略目標，但并未及時進行全員宣講，統一認識，認為員工聽吩咐辦事就可以，不需要有自己的思考。于是個別員工甚至猜測公司是不是快解散了，為什么目前看似很好的傳統業務都不允許報批了？怎么都改找中介介紹客戶了？所以大部分員工開始消極怠工，靜觀其變。公司整體業績下滑，全面預算指標均未完成。

有的公司在接到總部下達的通知后，前期工作也做得很到位，既做到全員宣講，又做到預算指標層層分解，卻也仍未完成預算指標。其原因在于公司在分解總部下達的指標時，沒有結合實際工作情況，只是按原有部門收支比例、業務比例進行硬性分解，使得部門在開展工作中束手束腳，實際與計劃一對比，發現有的部門正值過高，有的部門負值過高。

隨著問題的不斷涌現，集團總部開始注意到問題的嚴重性，開始收集匯總各分、子公司的不同問題所在。然后根據不同地方特點、經濟特點、團隊特點、市場環境等因素，對分、子公司開展不同的指標要求及業務指導，通過一段時間后，使全國所有分、子公司都順利完成轉型升級戰略目標，公司各項業績穩步發展。

3 企業全面預算管理存在的主要問題

3.1 預算粗狂，沒有精益化管理

很多企業在實際預算工作中，雖然把預算做得很細，甚至做到各種百分比指標的管控，但卻仍然沒有實際預算管理作用。還有的企業僅僅是按收入、成本、利潤下達整體指標，然后用實際與計劃完成百分比來確定預算管理的完成效果。這樣擺放出來的數據不能反映其自身的運營實際情況，失去參考意義。且制定的數據不能層層分解、層層落實，造成企業效益低下，資金不斷浪費。

3.2 資金成本與機會成本的增加

企業往往為了保證業務資金需求的不斷鏈，常常會在賬面擺放大量資金，而這些資金有的需要融資成本，有的不需要融資成本。不合理的資金預算，輕視了現金流與資本支出情況。不需要融資成本的資金，錯失了其他投資收益，放大機會成本；需要融資成本的資金，在錯失投資機會之外，又浪費了資金的使用效率，從而增加企業資金占用成本。

3.3 戰略目標與經營目標不統一

企業在編制預算過程中，主要是公司管理層向經理層先傳達全年整體目標，然后各經理按各自負責的業務版塊去做自己的預算數據，然后財務部門負責匯總各業務部門的數據、最后提報管理層決策。業務部門在做本部門的預算時，常常不會以公司戰略目標為核心，而只是作為一個方向參考，一旦發現目標難以完成時，便會以歷年數據對比為慣例，制定一個認為本部門最大可能完成的預算目標；財務在數據匯總時，也更多地以歷史數據、量性指標、各種對比率等來復核各部門預算數據的合理性，以此為基礎進行預算調整，也不會以戰略規劃為導向來審查預算的合理性。因此在預算編制過程中，企業的戰略規劃很難落實到實際業務預算中。

3.4 考核體系不健全，難以發揮預算管理的實際作用

企業經營者大多以利潤為導向推動預算，預算只是作為資金使用參考，沒有將預算管理嵌入到企業核心考核體系中，沒有發揮預算編制、執行、控制在企業整體經營管理中的作用。各部門只著眼于本部門收入情況的完成，個人績效收入的情況，而不在意預算編制和實際執行情況。

4 加強企業全面預算管理的對策建議

4.1 將精益化預算融入到企業全面預算中

精益化的預算管理，可以在各個細節上幫助企業實現企業價值最大化目標，正所謂成敗在于細節。精益化的企業預算可以通過量化指標來實現，先化整為零、再匯納百川，不斷地進行滾動式預算調整，緊緊圍繞主體目標不斷將預算進行精確的修正，并將預算的執行、控制、考核、預測緊密聯系在一起。這樣由此可產生一個閉環性的全面預算管理模式。

4.2 梳理正確的預算編制流程

目前大多數企業的預算編制流程基本上是自上而下或自下而上兩種形式，其中更多的會采用自上而下的方式。無論企業是采用哪種預算編制流程方式，其過程節點無外乎是領導下達指令、部門填報數據、財務匯總數據而已，各環節互不溝通。

若將全面預算達到最佳前期預測結果，首先，管理層要做好預算準備；其次，職能部門進行部門業績預期與初步預算；再次，管理層與職能部門討論初步預算；最后，財務部匯編預算，同時審批并下發預算。財務作為最后匯編環節，當然不能只在最后環節發揮作用，應將業務前置，參與到職能部門討論環節中去，深入了解業務，為業務預測提供先期可用信息，助推初步預算的可實施性，最終實現企業預算管理精益化的目的。

4.3 加強預算反饋機制，降低資金成本

對公司制訂的預算方案，要加強預算執行過程管控，促使資金得到有效分配，從而提高資金的使用效率。應對成本費用進行動態化對比分析，落實成本管理職責，建立反饋機制，通過動態的預算執行過程，不斷對預算進行校對、分析，同時，針對不同的預算指標設定彈性范圍。分析關鍵性的影響現金流的因素，并進行追溯分析。保證企業最終成本目標的實現，合理地統籌資金的擺量，降低資成本。

4.4 以戰略為導向，將價值鏈與業務鏈有機結合

把戰略目標逐級分解落實，將其融入到全面預算中。戰略作為預算的起點，在預算編制過程中將價值鏈與業務鏈有機結合，預算不是只為了節約成本而做的收支對比表，而是為了實現企業價值提升，將戰略目標轉化成可視化的管理目標，再將可視化目標分解成可參考性數據。一切的數據匯報、成果展現都是以戰略為導向而前進的，這樣才能實現企業價值最大化。

4.5 加強預算工作結果的考核與評價

必須建立多維度、多角度的考核體系才能提高預算管理的有效性，才能防止每個部門、每位員工，在實現各自預算目標時發生軌道偏離。不以單一指標完成情況來評價預算完成情況，不以實際與計劃的單一完成百分比來考核預算管理成果。要構建適應現代化企業管理發展的、科學的、全面的預算管理環境。

5 結語

全員皆兵、全面聯動，通過多維度的全面預算管理，制訂出有效的預算方案，企業才能把夢想變為現實。