集團型企業財務共享中心的構建實踐
—— 以H 集團為例

中國電建集團西北勘測設計研究院有限公司 張燕

財政部于2013年印發了《企業會計信息化工作規范》文件，其中要求大型企業、企業集團應當利用信息技術促進會計工作的集中處理，逐步建立財務共享服務中心。2018年，H集團公司下發《中國電力建設集團有限公司信息化發展“十三五”規劃》中要求：“建成集團統一的財務管理系統，推動財務共享中心建設”。H公司順應趨勢，逐步搭建財務共享平臺，實現信息共享。

目前，H公司正處于戰略轉型和高速發展階段，業務量急劇增大、新市場不斷擴大。傳統財務管理模式下，核算人員的比例應該隨著業務的增加持續增大，但是人員的增長幅度遠小于企業業務的發展速度，致使部分財務管理人員也參與到財務基礎核算、基礎報表工作中，而且比例持續增長，因此，導致財務部門管理職能弱化，缺少從事財務分析、戰略管理和業務支持等高質量、價值型財務人員。

1 H集團傳統的財務管理模式現狀和存在的問題

1.1 H集團傳統的財務管理模式現狀

近四年企業的營業收入、新簽合同額、企業資產翻倍增長，由以前的傳統勘測設計行業轉型發展成工程建設和項目投資多元化工程公司。業務規模不斷增大，模式多元化，企業進入高速發展階段。管理模式和管理手段雖然也在不斷改進，還是沒有跟上企業發展的速度。

傳統模式的財務架構是每個獨立的法人單位都有獨立的財務部門，大部分的員工從事財務核算、報表、資金支付、基礎資料整理歸檔工作，具備工作經驗的少數員工從事財務管理、分析和業務支持工作，優秀的人員從事戰略分析、內控管理，決策分析工作。由基礎到決策每個管理單位都是金字塔形狀，每個管理組織的人員工作量、管理能力不一樣，工作不均衡。

1.2 H集團傳統的財務管理模式存在的問題

傳統的模式都是單個組織為管理維度，每個組織都有基礎核算和財務分析職能，母公司財務作為統管部門，不僅需要管理本級工作，還要匯總管理集團工作，工作量不均衡，人員成長也不同，人員的晉升通道也比較狹窄。

伴隨著企業的快速發展，業務量也急劇增大，小組織各自管理的模式，將會導致核算人員的比例持續增加，原有的管理人員要陷入財務基礎工作中去，管理職能弱化，能夠給企業帶來價值的財務分析、戰略管理和業務支持等職能不能充分發揮出來。

雖然企業通過增加人員的方式來解決此次問題，但是實際人員的增長速度和業務技能遠遠不及業務的增長速度和管理需求，只會讓組織更加臃腫，拉低人均收入。

2 H集團對財務共享中心管理模式的需求

隨著業務的發展，公司對財務部門的管理提出了更高的要求，現有財務分工和管理模式需要進一步優化調整，為降低管理成本，提升工作效率，需要借助先進的信息化工具，將現有的模式化、標準化、同質化的工作集中在一起統一處理，將更多的財務人員分散到業務端，為業務部門提供更優質的財務管理服務，分步實現“統一人員管理、統一資金管理、統一核算政策、統一信息化平臺”的“四統一”管理理念，逐步將財務劃分為“業務財務、戰略財務、專家團隊和共享財務”的管理模式。

通過搭建平臺，運用互聯網技術，成立財務共享服務，打破傳統財務格局，把公司國內的所有母子及單獨設置賬套的項目部財務基礎工作集中起來辦理，集中處理核算、編制報表、統一資金支付以及整理所有的基礎資料和存放、歸檔財務資料。集團財務部負責戰略財務職能。分子公司財務部剔除做賬、報表以及基礎資料整理歸檔職能，負責企業績效考核、預算執行與分析，給業務部門提供財務服務和支持工作。只有將財務共享建成一套“模塊功能集成、系統數據集中，業務涵蓋全面、多級協同應用”的數據服務平臺，逐步實現“業務驅動財務”“三流分離”的業務模式，子公司的財務才能從原有的基礎核算中解放出來，將更多的經歷投入到企業管理中來，從管理中挖掘企業的潛力和效益。

財務共享服務中心是將共同的重復的財務基本業務從企業個體中抽出，依托信息技術，打通財務和其他管理平臺軟件，保證數據交換流通，統一基本業務流程，為內外部客戶提供專業化數據服務的管理模式，許多的跨國和國內大型企業已經開始使用這種新的財務管理模式。

而H集團公司正處于高速發展階段，企業的分支機構和子公司較多，企業涉及的業務范圍和分布區域廣泛，涉及的工程項目和投資建設項目對資金、成本的管控、效率要求極具增加，單靠傳統的模式已經達不到管控要求，只有轉變思路啟用新的管理模式才能適應企業的發展需求和要求。

3 H集團財務共享中心建設的原則

為了更好地搭建財務共享服務中心系統平臺，滿足信息共享需求，系統規劃需要遵循以下原則建設。

3.1 符合性原則

財務共享服務中心的建設一定要符合公司實際業務需要、管理管控要求，且要符合集團公司整體財務信息化規劃建設要求，同時考慮自身的個性化特色，充分做到統一與個性化并存、集中與分散相結合，按照系統建設內容的重要性和緊迫性，開展優先級分析，制定科學和合理的行動路線，頂層規劃，分步演進，逐步細化落實。

3.2 先進性、前瞻性原則

系統設計采用當前業界領先、成熟的建設理念和技術架構，充分借鑒領先的成功實踐經驗，全面結合公司未來信息化的發展方向，在充分可行的前提下，確保系統的先進性和前瞻性。

3.3 可擴展性、開放性原則

財務共享服務中心系統平臺將采用松耦合的模塊化設計模式，具有較強的可擴展性，使系統易于擴展、運行高效、功能可復用、易于升級。同時在接口標準方面，充分遵循通用的國際和行業標準，系統應用確保友好、開放。

3.4 節約性、實用性原則

遵循節約資源的原則，對現有網絡、設備等硬件資源最大限度的重復利用，避免浪費。

4 H集團財務共享中心建設效果

財務共享中心以客戶為中心，采用云計算、大數據、移動互聯網技術，通過數字營銷，打通財務、人力資源、項目管理等共享服務焦點領域系統，幫助企業優化管理流程、人員結構，強化了資金管控，降低了企業運營成本，促進企業發展。

4.1 降低了運營成本

H集團企業建設財務共享服務中心的根本目的就是在于降低企業的運營成本。通過搭建集團財務共享中心，企業可以將不同區域、分支機構、分子公司的基礎核算工作統一納入財務共享中心，不在按需全級次全員配置崗位及人員，從而實現在集團總業務量增長的前提下少增或不增財務，從而達到了降本增效的根本目的。同時，建立財務共享服務中心后，許多的財務業務得以簡化、標準化，待流程簡化、標準化之后，相應的人員效率就會提高，企業效益也會隨之提高。

4.2 強化了資金管控

資金由分散型支付向集中型支付轉變，由共享服務中心按照H集團的統一管理要求，強化資金支付控制，規避資金支付風險，讓每一筆資金支付都符合規定。

4.3 促進了標準化建設

在未建設企業財務共享服務中心時，各分子公司及大型項目都會設立財務機構，設立帳套單獨核算。各分子公司及大型項目根據實際情況，資源配置和業務標準會有不同，由各自的財務分部對采購、生產、銷售等環節進行單獨的核算，這種模式造成資源配置和業務標準不同，底層數據結構和標準不統一，只能半手工匯總，降低工作的效率，無法實現集團化管控。通過搭建集團企業財務共享服務中心，規范分子公司及大型項目的工作流程，用統一標準進行核算，實現企業標準化建設。財務共享服務中心采用統一的管理制度、業務審簽流程、數據交互方式實現企業標準化管理，這種管理理念使得業務機構無論在地球的哪個角落，集團總部都可以真實透明、及時有效掌握財務數據，有助于管理層迅速作出有效的決策，應對瞬息萬變的外部環境，支撐企業的發展。

4.4 促進企業發展

建立財務共享服務中心，就是企業對各地、各分部財務資源重新梳理、整合的過程。集團企業收購兼并公司時，可以用財務共享服務中心規范收購兼并的管理流程，統一財務核算，能夠輸出更加準確的財務數字，實現企業標準化建設。財務共享服務中心采用統一的管理制度、業務審簽流程、數據交互方式實現企業標準化管理。通過基礎核算集約化和財務管理下沉式的組織機構變革，推動企業高質量發展的內生需求，隨著經營理念和履約服務高質量發展要求同步調整。及時、正確的傳遞財務信息，有效地發揮財務管理職能，有利于企業更快地開拓新的業務，增加集團企業規模擴大的潛力和能力，有利于企業競爭。

4.5 優化了人員結構

傳統的財務管理模式下，企業招聘財務人員要求較高，社會招聘帶有一定管理職能的人員，一般要求既要會會計、又要會財務管理和財務分析等，校招則要求985/211研究生，而這些人員的成本相對較高。共享中心則是按照專業化分工，讓專門的人做專門的事情，對于大量的基礎財務核算采用成本會計工廠、模式化的管理，則僅只需要大專以上人員經過簡單的培訓即可，后期可考慮外包來更大程度地降低成本。而高級的財務管理人員則脫離財務核算等相對基礎的工作，從而有精力從事更為專業的財務分析、管理等價值創造型工作。分部財務部分人員進入共享中心從事基礎核算工作，將其他財務人員從日常業務中解放了出來，讓他們更多參與到分子公司的經營活動中去，成為財務中最懂業務、業務中最懂財務的人，通過參與業務全生命周期管理，真正意義上做到業財融合。

5 結語

綜上所述，財務共享中心是財務管理改革創新的一種手段，是企業業務梳理和流程再造的過程，是財務業務深度融合的過程，它將取代傳統的財務組織模式，成為現代化財務管理的新工具。