加強企業全面預算管理的建議

青島紫信實業有限公司 劉薇

全面預算管理是一種重要的企業管理工具，通過全方位、全過程、全員參與的全面預算管理體系的構建，把企業經營業務流程、信息溝通流程進行了全面整合，有效防范企業風險，強化企業內部控制，是企業計劃性和控制性兼具的各領域、多維度的預算管理思維及其行為過程，通過實施全員管理、全程管理和全方位管理，對公司的內部經營狀況實施管控。合理有效的全面預算管理具有科學性、系統性、全面性、機制性、戰略性特點，可以促進企業以戰略目標為導向，對企業執行戰略過程進行管理監控，提升企業管理水平，促進生產型企業經營戰略有效實施，經營持續得到改善，增強企業競爭力， 鞏固企業市場地位。

1 企業全面預算管理的主要環節

1.1 預算管理的起點—— 預算編制

預算編制作為預算管理、控制的起點環節必須以預算目標為依據。企業的預算目標具有前瞻性，對于明確企業今后發展方向具有重要作用。而將全面預算管理融入戰略綱領中，無論在制度層面，還是實踐層面上，對于企業充分強化全面預算管理理念、預算管理有效性和執行有序性都具有“權威性”的推進意義。

1.2 預算管理的核心—— 預算執行

預算執行為預算目標得以實現的重要步驟，也就是預算控制最為主要的部分。若要保障預算的順利開展，就需要有效帶動所有責任人員的積極熱情與創新性，并加強其責任意識。為此，不僅需要通過有效的原則設定合理的預算目標，還需要帶動各大資源，特別是人力資源的潛能。

1.3 預算管理的基礎保證—— 預算調控

預算調控就是指預算協調職能以及在預算實施中的日常控制職能，其是保障預算目標可以有效實現的重要保障。預算調控主要包含：預算協調、預算調整、預算監控和仲裁。預算調控與預算管理機構息息相關，預算管理機構主要包括預算管理機構、預算監控機構、預算核算機構三部分。健全的預算管理機構一方面能減輕其工作部門的工作量；另一方面，又可更好地保證全面預算的獨立性。預算監控機構則對全面預算管理活動及預算執行過程和結果具有監督和控制作用，預算核算機構主要是在預算過程的控制、核算和信息反饋方面發揮其不可忽視的作用。

1.4 預算管理的關鍵環節—— 預算考評

預算考評應具有“動態性”，不能僅停留于對內部門預算執行結果的考核和評價。考核的重心應為預算執行狀態，將各項預算執行的實際情況與起初設定的目標相對比，找出兩者之間的差距，從而確定各個階層、各個部門之間的工作是否優異，并以此作為獎懲的依據。預算考核還需力求減少人為因素的干擾，客觀公正是全面預算管理最后一環的重中之重。

2 企業全面預算管理存在的問題

2.1 全面預算組織機構體系不健全

目前大部分的生產型企業全面預算管理全員參與不足，缺乏有效的組織體系來保障。部分企業管理人員認為編制全面預算工作，應由財務部門負責，各個機構對預算管理沒有一個準確、清晰的認識，企業把預算的運行看作是財務部門的職責所在，自己部門并不負擔多大責任，致使很多預算管理都在流于形式。企業對預算理解不深刻，認為預算管理就只是成本費用的控制，只把預算視為公司各部門控制費用的工具，而不是一種綜合的管理模式。企業對預算管理認識不深刻，對實施預算的流程不夠重注，導致預算管理的目標無法實現。

2.2 預算編制不科學、不合理

有些企業在全面預算編制過程中，沒有對市場經濟環境的變化進行全面的分析，忽視了許多外部因素與內部因素，缺乏對市場的了解，導致編制出來的預算缺乏真實性和可操作性。企業對預算的編制大部分是采用固定預算法編制，基期的執行結果與當前實際發展狀況進行比對分析，對一些項目進行增減變動，預算編制方法相對簡單，不能適應運營環境的變化，缺乏科學性、合理性，容易造成預算的不準確。

2.3 預算執行力度不足，缺乏有效監督

現階段部分生產型企業沒有完善健全的預算管理機構，預算在實施的時候不具有相應的管理。預算編制審核以后，對預算實施不夠關注，不能保證各項業務都能落實到相應部門。一些企業只是簡單的通過財務機構對預算實施情況進行控制，實施過程中出現的各種問題并未給予足夠關注，造成實施無法順利開展。一些企業預算調整缺乏調整機制，預算調整并未依據審核流程，具有明顯的隨意性，無法嚴格依據預算調整所需要的條件、主體與權限等進行實施，導致預算在實施中存在很強的主觀性，預算管理形同虛設，最終無法得到有效實施，也不會促進企業的發展。

2.4 預算調整功能不完善，缺乏必要的過程調控

在市場經濟中、新政策、新調控措施也不斷發生變化，企業需要將自身的各種資源進行調整來應對外部環境的不斷變化，這些因素都是企業全面預算管理進行調整的依據。但實際中，很多企業發生了上述變化后并沒有對相關的預算指標進行相應調整，而是維持了預算基礎，最終導致預算的作用沒有得到發揮。有的企業雖然對預算管理進行了調整，但僅僅對個別指標做出增加變化，其他預算指標并沒有依照其預算體系中的調整制度進行改動。在調整過程中對預算與實際操作中的各種差異分析只是局限在了結果層面，沒有對整個過程進行詳細辨識。

2.5 預算考核體系不周詳，指標不完善

目前部分生產型企業在全面預算管理考核中，預算考評僅對各個部門預算執行結果進行考核和評價，將是否完成預算目標作為唯一的考核依據，不是以預算的制定、實施以及調控等各個步驟作為考核的基礎。企業在考核過程中，考核經常帶有人為主觀性，評審人員很容易將個人情感摻雜進去，有失客觀公正。另外缺乏應有的獎勵考核機制，員工預算完成目標時沒有一定的獎勵，無法增強員工的成就感，致使預算管理流于形式。

3 加強全面預算管理的建議

3.1 構建完整的組織框架，形成自身發展的預算體系

全面預算管理涉及企業的方方面面，財務預算只是其中一方面。全面預算管理體系內容包含銷售、采購，現金、生產、人力等領域，需要公司決策層、管理層的認可以及大力支持。生產型企業應積極構建預算管理委員會，對于預算管理的權利授予、指標審核批復等方面進行了細化，保障預算管理體系的最終落實。預算管理機構要協調內部各個單位，對各種資源進行合理分配，將預算的目標進行逐級細化，使每個企業成員都有一個明確的指標，每個員工的積極性和主動性得到最大程度的發揮，通過高層的控制使得預算管理體系具有規范性，保障各項目標的實現。

3.2 加強全面預算管理理念，重視全面預算管理

生產型企業需要將全面預算管理提升到戰略管理的層面，將全面預算管理目標和企業發展戰略目標互相結合。企業管理者也需要以身作則，開展預算的有效管理，對各個部門提交的項目要認真審核、了解。同時要提高全員對全面預算管理的認識，激勵人員主動參與，利用宣講的形式讓所有人員都可以意識到全面預算管理中的重要作用，了解到其對提升企業經濟收益與管理水平的重要作用，保證各級員工都以積極地態度投入到預算編制中去，將各種資源充分使用，促使預算目標的完成。

3.3 優化企業全面預算編制技術，適應環境的變化

面對時刻變化的市場環境，生產型企業必須要依據自身外在環境、內部生產運營特征與預算編制水平對相應的預算編制方式進行選取，不可以單獨使用某個方式進行編制，需要通過各個方式的互相配合，完成預算的有效編制。同時全面預算的編制還要與實際情況和未來發展前景相結合，提高預算編制的科學性和前瞻性。生產型可以在傳統預算編制方法下結合彈性預算法，根據不同運營環境變化造成的業務量變化來編制預算。在預算編制過程中要全員參與，要鼓勵全員參與、上下協調、反復溝通協調，對每一個預算目標進行細分，落實到每一個員工的身上，經過全員上下齊心，緊密配合編制適合公司和外部環境的全面預算。

3.4 構建完善的全面預算管理調整機制

企業應當建立完善的全面預算管理調整機制，預算方案確定后，企業各部門、分支機構和個人都應嚴格按照預算各項指標執行，以保證預算目標的實現。對預算執行中出現差異，企業可以通過會議、報告、調研等多種途徑及形式，分析預算執行情況，分析預算執行差異的原因，提出對策建議。如果企業市場環境、經營條件、經營方針等內外部環境發生重大變化或突發事件，導致預算的基本假設發生重大變化時，應當根據企業的具體情況進行預算調整，及時修正預算管理指標。但是企業預算調整應嚴格明確預算調整的條件、主體、權限和程序等事宜，嚴格按照制度規定執行，嚴格履行審批程序，不能過于剛性或過于隨意性。

3.5 構建全面預算管理績效評價體系

生產型企業全面預算管理內容復雜，在制定合理有效的預算評價指標時，應遵循“內容全面、操作可行、客觀公正”的原則來制定。在考核的實際類型選取中，需要同時顧及財務和非財務指標、相對與絕對指標、定性與定量指標的選取。在選擇的時候不僅需要使用成本費用率、銷售利潤率等標準，還需要對市場占有率、客戶滿意度等非財務指標進行分析；不僅要設定有效的定性指標，還需要對定量指標給予全面的論述。在評價指標的計算中，要關注預算績效評估體系中各個指標的權重，進而展現出其相應的重要度，保障這些指標都能夠有效的對部門工作給予有效引導，這樣才能夠讓這些指標展現出該有的功效，促使企業實現更為有效的發展。

全面預算管理是企業進行整體經營戰略、監控日常經營運作、控制風險以及對各項資源進行優先配置的重要工具，隨著企業規模與結構的差異性，預算管理體系也會存在相應的不同。生產制造型企業當中，因為原料的采購、生產工藝以及銷售流程的十分復雜，對應的預算管理就會較為復雜，那么其預算管理體系在具體運作的時候，還要依據企業具體現狀，通過對具體現狀的分析制定全面預算目標，優化預算編制技術，進一步強化預算控制力度，進一步強化預算調節體制，保障其能夠實現最佳效果，這樣才能夠做到預算的全面實施，促使企業持續發展與壯大，這對生產型企業而言也是有著重要的現實意義。