集團公司全面預算管理現狀及改進建議

重慶保安集團有限責任公司 王卉玲

1 集團公司定義

集團公司是為了一定的目的組織起來共同行動的團體公司，是指以資本為主要聯結紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業法人聯合體。一般意義上的集團公司，是指擁有眾多生產、經營機構的大型公司。它一般都經營著規模龐大的資產，管轄著眾多的生產經營單位，并且在許多其他企業中擁有自己的權益。

2 全面預算管理的重要性

全面預算管理是指企業以戰略為導向，通過對未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而實現企業戰略目標的活動。全面預算管理是一個預算理念全員參與，業務范圍全面覆蓋，管理流程全程跟蹤的綜合管理系統。

(1)預算管理是戰略管理。預算管理終極目標是實現企業的戰略，兩者的結合成就了企業管理、財務管理、績效管理的最高境界，體現了企業管理以財務管理為中心、財務管理以預算管理為抓手的理念。

(2)預算管理是體系管理。健全的預算制度是完善的法人治理結構的體現，通過數據和表格的集合，體現企業高度關注的人、財、物從投入到產出的循環，通過對企業生產能力、核心資源、技術、規模等硬實力的打造，對企業品牌、企業文化、創新能力、管理能力等軟實力的錘煉，使企業的核心競爭力得以提升。

(3)預算管理是流程管理。一個企業，特別是集團性質的企業，不管是中長期、還是短期的經營方略應先有計劃，通過分解細化將其形成完整的預算，然后遵照預算執行，這是企業規范管理的要求。

(4)預算管理是中心任務管理。預算管理的實質是立足現實，以企業現有資源為起點，錨定未來一個經營周期的利潤目標，通過預算編制安排未來，通過預算控制把握未來，通過預算調整，預算考核服務未來，這一系列的具體行為去實現掌控未來的目的。

3 集團公司全面預算管理的現狀

預算管理有效地激發起了員工的創造性，有力地提升了企業效益。現實操作中，集團公司采用全面預算管理中仍然存在以下問題。

3.1 預算管理制度建設不到位、不落實

全面預算管理的制度可分為基本制度、工作制度和責任考評制度。其中基本制度有組織制度和管理制度，工作制度有預算編制、執行、報告、分析制度，責任考評制度包括部門職責范圍、工作標準、預算目標責任書、考核與監督制度。

3.1.1 全面預算管理制度不完善，有疏漏之處

一開始建立的預算管理制度，往往只對其中的預算編制、控制等內容出臺了明確的制度，在預算的組織管理、預算報告及分析制度、部門職責范圍和工作標準等方面沒有嚴格與預算制度配套，造成全面預算管理沒有形成統一的閉環，也無從明確責任。

3.1.2 全面預算制度在執行當中走樣

比如預算調整問題，按照規定當經營周期中各種客觀原因發生了政策或外部條件的較大變化，應該及時對預算進行調整，但是往往沒有按調整程序來落實，考核時發現預算偏差較大。

3.1.3 對全面預算管理存在認識不到位

推行全面預算管理之初，公司上上下下都有認識上的不足，理解上也存在一定偏差，涉及到的人員抵觸情緒較大，往往認為預算管理是財務部門的事，折騰幾個月就為了確定一組財務數據，不愿意主動參與。

3.2 預算管理缺乏戰略導向的指引

如果集團公司股東或管理層對公司缺乏全局性、長遠性的謀劃，將直接影響戰略的確立，也會影響全面預算管理的謀篇布局。從召集年度預算啟動會或下達預算編制通知時，集團公司就必須明確下一個經營周期的目標是什么，各預算單位的任務是什么，實行怎樣的經營戰略和職能戰略，使各預算單位按照集團公司的排兵布陣去“沖鋒”，才具有全局性。否則各自為政提交出來的預算缺乏統一規劃，往往認可度和執行度較低，其約束力非常有限。這樣不僅造成資源配置不科學，同時對子公司設定的目標不合理，將對后期的預算考核帶來矛盾。

3.3 預算編制、執行、考核等環節不規范

3.3.1 預算編制環節，存在方式單一的問題

一個集團公司內部的子公司一般處于不同經營周期，由于預算的起點不同，應使用不同的方法。如初創期的企業應以資本為起點，成長期的企業以銷售為起點，成熟期企業要求以成本費用為起點等，如果都采用一個起點來編制預算會缺乏科學性；在如何選擇零基預算和增量預算、彈性預算和靜態預算方面，為了編制簡單可能會選擇采用增量預算和靜態預算的方式，這樣容易造成預算松弛，使各責任單位缺少降低成本的動力。

3.3.2 預算執行環節，缺乏有效的控制及調整措施

全面預算是集團公司按照總體目標來安排的，預算一經下達就應該帶有剛性，通常情況下不能突破；在實施過程中如受到不可抗力因素的影響，則應結合實際情況及時調整預算，否則將導致執行中差異太大無法推進。

3.3.3 預算考核環節，與業績評價及獎懲脫節

預算提供了業績評價標準，如何把預算的過程、結果與業績評價有機地結合起來，使預算管理成為既能為企業增加效益，又能確保員工利益的有效工具，實現較好的融合，進一步把推行預算管理的積極性調動起來，取得良性循環的效果，是全面預算管理推進中需要重點改進的問題。

3.4 預算管理的信息化相對滯后，有待加強

為提高預算管理的效率，應落實預算管理軟件與財務軟件的對接，使預算編制、預算控制、預算調整、預算分析、考核指標的數據及流程都能夠在系統中共享，數據來源一致并且清晰完整。

3.5 財務人員綜合素質欠缺，有待提高

在全面預算管理中，財務人員的任務相對其他部門更繁重，比如預算編制、預算分析及考核環節的操作，財務與業務融合問題，與其他部門人員的溝通交流等，都對財務人員能力水平提出了更高的要求。

4 加強集團公司全面預算管理的建議

4.1 強化組織保障及制度建設

在推行全面預算之前首先應完善全面預算管理的組織體系建設和制度建設。通過培訓提高全體員工對全面預算的認識，明確各級人員在預算管理中的職責。將全面預算管理作為企業文化來推行，使全面預算行為滲透到集團公司生產經營的各個環節和方方面面。

4.2 確立以戰略為導向的管理理念

(1)全面預算要以戰略目標為導向，必須由集團公司董事長、總經理親自上陣，帶動各級部門及員工共同參與，通過預算的編制和執行，保持部門之間的有效溝通，促進各級人員行為觀念的統一，保證預算與企業戰略目標同步。

(2)在激烈的市場競爭中，企業管理者既要關注未來的發展前景，又要防范可能的經營風險，通過預算管理提前規劃經營活動，分析所在行業及外部環境的機遇或威脅，找準自身在資源、能力、管理團隊等方面的優勢或劣勢，進而防范風險和應對危機。

(3)通過一套完整的預算編制流程，將預測的“可能”變成預算的“必須”，將計劃的“方案”變為預算的“目標”，通過全面預算管理的執行，把外在約束轉變為內生動力，使開源節流、降本增效成為企業全體人員的自覺行動，通過不斷的強化使之形成一種企業文化。

4.3 實行全面預算流程化管理

4.3.1 規劃預算報表體系和預算管控流程

全面預算管理總是要經歷從無到有，從有到全，從全到精的艱苦歷程，應按照集團公司業務發展需求去建立并完善一整套預算報表編制體系，同時制定與其配套的預算管理控制流程。

4.3.2 合理確定預算編制方法

對處于不同生命周期的項目采用不同的預算編制起點，對不同責任單元采用變動預算法和零基預算法相結合的方式進行預算編制，使企業資源能夠得到有效分配，使預算目標更加趨于合理。

4.3.3 在預算實施過程中加強控制

嚴格執行預算控制的剛性原則；預先設定觸發預算調整的條件，符合調整條件的項目應經過初次預算審批一致的流程審批，進行預算調整后才能實施。杜絕預算與實際情況出現“兩張皮”現象，保持預算的嚴肅性。

4.3.4 堅持預算考核與業績掛鉤的原則

由于考核具有導向性，集團公司重點考核什么子公司就會更加重視那方面的工作，所以要提高全面預算管理的執行力度，就必須建立激勵機制和約束機制，將考核的重點內容列為預算指標，對預算考核發現的問題及時加以改進，落實預算管理的持續完善，實現企業效益提升。

4.4 通過信息化手段提升財務管理和預算管理效率

(1)在同一軟件管理平臺下，建立與預算管理相匹配的財務核算系統，細化會計科目設置，使其與預算管理要求的顆粒度保持一致；將會計輔助核算等功能與預算責任中心的劃分相結合，實現數據來源同步，維度一致，提高預算分析的準確性和及時性，保證預算考核時提取的數據快捷而準確。

(2)在財務軟件中開發預算管理模塊，在財務審批流程中設置預算審批及扣減功能，設置預算超限預警提示功能，將預算扣減情況第一時間反饋給審批人，使其能準確把握預算執行進度，實現財務管理與預算管理的無縫對接，提高管理效率。

4.5 加強財務人員、預算人員素質提升

(1)應重視財務人員管理會計能力的培養，有意識地引導財務人員從傳統的財務工作向管理工作過渡，讓財務人員參與到業務工作中，準確把握公司的商業模式及業務運營步驟，投身業務一線，用數據分析去發現問題并提出改進建議，實現業財融合。

(2)應以信息管理和財務管理的雙重要求為目標，提高財務人員和預算人員軟件操作水平。