某地級市煙草商業企業提升預算執行率的實時管控方法研究

王瑩 山東棗莊煙草有限公司

隨著內部管理控制的不斷加強，某地級市煙草商業企業持續深化對全面預算管理的探索與實踐，在預算管理上逐步實現了從無到有、從單一預算向全面預算的轉變，對提升內部管理水平、提高企業經濟效益起到了積極的作用。但因預算執行過程不受控，導致預算執行率不高的問題仍制約著預算管理水平提升。

一、預算執行率不高的原因分析

（一）預算編制審核標準不合理。原有預算定額標準在覆蓋范圍上和科學合理性等方面存在較多局限性，一是全市尚未建立起較為健全的預算定額標準體系，定額項目不夠全面，未能實現對預算項目的全覆蓋;二是大多數預算項目的定額標準均按全市歷史平均水平確定，未向全省或全市先進水平看齊，定額局限性導致上下級單位之間“預算博弈”問題較為突出。由于原有預算定額標準固有的局限性，較多預算項目仍采用“基數+增長”的增量預算方法編制年度預算，導致費用預算編制易脫離實際、隨意性較強，且預算審核缺乏科學合理的量化標準。

（二）現金預算實時管控不到位。貨幣資金預算管理既是企業全面預算管理的重要組成部分,也是貨幣資金管理的有效手段。由于市局（公司）績效考核辦法未將現金預算執行率納入考核范圍，存在著現金預算編制測算不精準、執行過程控制不力等問題。

（三）信息化手段滯后，預算工作效率不高。目前，一直依賴EXCEL表進行預算執行情況的核對及分析，數據繁多，工作量大，耗時較長，且計算過程中容易出現遺漏或錯誤，導致工作效率不高。

（四）預算執行分析形式化。原來的預算執行分析報告，僅對表面數據進行預算執行分析，缺少對數據背后管理因素的深度挖掘，預算管控改進提升路徑不清、目標不明。

二、提升預算執行率實時管控方法的具體措施

（一）建立預算執行責任體系。根據各部門管理職能，按照“誰管理、誰負責”的原則，實施預算歸口管理，把預算管理責任落實到歸口管理部門。歸口管理部門在預算管理辦公室的組織、協調下，對所負責預算項目實施歸口管理，對所負責的預算項目的執行承擔責任。

（二）完善預算定額標準體系，科學制定預算編制審核依據。預算管理辦公室組織預算歸口管理部門和預算使用部門，認真分析研究各項費用構成，對歷史數據進行橫向和縱向對比，進行深入分析，剔除不合理的部分；針對不同預算單位實際情況存在差異的現狀，研究不同單位業務實際，對定額標準進行調整細化，將預算定額細化為可用于日常費用控制的支出定額，并將資產配置定額標準覆蓋在內，形成全市定量、定額、定率的定額標準指標庫，共制訂支出定額300余項，使預算編制及審核有了科學的依據。

（三）“量+價+額”預算編制審核方式。依據預算定額標準，根據預算項目的不同，預算管理辦公室設計便于理解和應用的預算編制表單，并通過固化表單模版，統一內容和格式，通過鎖定定額和作業量錄入方式，實現了按量、價、額編制費用預算，保證預算編制質量，提高了編制效率。表單模版改變以前年度預算編制“上年同期數+本年新增事項-去年特殊事項”的方式，采用零基預算編制方式，依據預算定額標準，根據“量+價+額”編制年度預算。預算審核模式也從對增減變化幅度的審核調整為對預算測算依據和測算過程的審核，以定額標準為審核標尺，將全面預算真正建立在零基預算基礎上，從源頭上實現對成本費用預算的有效控制。

（四）精準測算、見單撥付，提高現金預算執行率。以現金預算控制費用預算支出，提高現金預算編制的科學性和準確性，資金申請由粗算到萬元精確至元角分；同時調整資金撥付時間，將各單位申請資金的時間調整為收到簽字完畢的報銷單據之后。通過有效管控資金申請和撥付時間點和金額節點，現金預算執行率穩步提升，同時也避免了因預算不準確導致資金計劃安排的時間過早、金額過大的現象，減少了資金在支出戶的沉淀，增加了資金收益。

（五）充分利用資金監管平臺監管職能。將預算控制與資金控制相結合。每月月初財務部門將各單位月度資金計劃導入資金監管系統，每發生一筆支出，系統自動與該項目的預算進行匹配，無預算或超預算的情況下，資金無法支付，有效確保了各項開支在月度預算范圍內。

（六）信息化手段進行預算執行分析。有效利用NC系統自定義報表功能，通過建立稅利、累計費用、當月費用等預算動態執行報表，實現預算執行情況實時匯總的作用。同時建立費用預算套表管理體系，以2張匯總表、14張明細表為載體，自動提取基礎數據。以上措施提高預算執行分析的效率和準確性，并可以時時掌握預算執行動態。

（七）建立定期報告分析機制。課題組建立預算執行分析報告模板，要求預算使用部門運用“5W+1H”分析法，對預算執行差異較大的項目，開展綜合分析，并提出整改措施，定期在經濟運行分析會上進行匯報說明。同時在管理漏洞排查及原因分析的基礎上，預算管理辦公室進一步督促預算歸口管理部門和使用部門制定針對性的解決措施，落到實處，并形成管理制度長效運行。

（八）“結果+過程”并重的預算考核模式。調整考核導向，由單一的結果考核調整為“結果+過程”考核并重，制定了多層次，多維度的預算考核指標體系，涵蓋財務預算的全過程，形成質量與效果評價相結合的考核機制，便于以“關鍵+可控”為原則，對管理對象評價。考核指標體系既解決了考核指標單一、片面的問題，也充分調動了各單位（部門）的積極性和主觀能動性。