正泰電氣公司產銷研一體化戰略的實踐研究

胡寒立 正泰電氣股份有限公司

一、產銷研一體化戰略的概念

產銷研一體化主要是指企業圍繞著客戶需求進行的管理變革和創新實踐，展開來講講就是以滿足客戶需求為核心，并通過銷售對接，有機、高效地整合企業自身的生產和研發等資源，以優質產品為載體全面滿足客戶的需求，使企業具備卓越的市場競爭能力。

“以客戶為中心”不是簡單地開展所謂的銷售、推銷和促銷工作，其核心理念是要從產品服務于用戶全壽命過程出發，全面地、綜合地、有機地調整企業自身的戰略規劃、技術發展路線、生產管控和人力資源等各方面的工作，使用戶獲得成本、效用最優解的成品或服務。簡單來說，實施產銷研一體化就是去融合企業現有的多種資源，圍繞同一目標形成聚合力，打破各種職能僵化、各自為政、閉門造車的現狀，提高市場占有率和客戶滿意度，打造最有競爭力的名牌企業。

管理者都知道銷售、技術和生產部門是制造型企業的三架馬車，三者之間互相促進和提升是企業發展的主動力。因此，企業管理的長期目標就是有效整合、協調三者之間的關系，共同施力于服務用戶。要實現產銷研一體化達到效果，就是要實現目標一致、信息共享、流程銜接和實時響應等效果。從某種角度來說，實施產銷研一體化就是彌補過于專業化分工的缺陷，圍繞著企業的核心價值，重造原有“部門負責制”下的業務流程。

二、正泰電氣產銷研一體化的背景

（一）正泰電氣公司概況

正泰電氣股份有限公司成立于二OO四年，其母公司是正泰集團股份有限公司。公司致力于為國內外的電力、工業、基礎設施及民用客戶提供產品與服務、工程總包服務和輸配電整體解決方案，并一直專注于推動電力設備制造技術與產品的進步。

2013年以前，正泰電氣公司下設變壓器、高壓開關、箱變、元件、中壓設備、低壓設備、充氣柜和母線槽等8個事業部，公司管理模式為事業部負責制，各事業部配置了完整的生產、技術和銷售等職能，獨立考核各項經營指標并向總部負責。產品研發、生產、銷售工作由各事業部自己承擔，公司層面缺少了系統解決方案和整體研發路徑的戰略管理。

（二）一體化戰略的提出

隨著正泰電氣產品從低壓成套向高壓開關、高壓變壓器等更高電壓產品的邁進，由原來的中壓柜、低壓柜比例占90%以上發展到110kV變壓器、220kV變壓等、126kV GIS和252kV GIS等多品種共存，其中110kV高壓產品的占比從7%提高到了35%。原先的公司治理結構不能與時俱進，雖然公司一直將技術研發放在重要地位，但累年投入的資金和人力資源都有沒有產出良好的效果，反而受管理體制和條塊分割等因素的制約，新產品開發進度和效果不盡如人意。主要表現在以下幾方面：

1.制造環節

產品生產部門的管理重點主要是生產安全、交貨率、一次檢驗通過率等KPI指標，生產部門最反感的就是不停地調整生產計劃，打亂生產節拍，質量可靠性大大下降的情況，而新產品的試制工作恰恰充滿了過程和結果的不確定性。因此，生產部門往往對新產品的試制工作比較被動，甚至出現抵制的心態。此外，生產部門往往只有單一的生產職能，相當于制造車間，基層的主管領導無法充分理解新產品研發的重要性。

2.銷售環節

產品交付用戶、實現銷售收入是企業經營的終極目的，從生產到交付的良性循環是企業不斷發展的必由之路。但新產品的交付環節往往和普通成熟成品不一樣，銷售部門既要在立項之初去充分了解用戶需求，更要在交付環節去了解是否已經充分滿足用戶需求。銷售部門要實現從市場開發到售后服務全環節的閉環管理，為制造部門和研發部門提供真實的客戶信息，以PDCA的方法持續改進。

3.研發環節

傳統的技術研發工作單一、狹隘，往往將新產品研發工作與工藝的小改小革混為一談，出現技術與工藝不分的情況。而且技術人員往往不具備終端用戶的實踐經驗，也不具備一線工人對制造過程的熟悉程度。此外，另一個極端就是研發人員執著于新技術的應用，卻忽略了成本、工藝和質量的控制，大量的新產品都無法通過市場的最終檢驗，早早地就被市場機制所淘汰。

（三）一體化戰略構建內涵

正泰電氣產銷研一體化戰略實踐以客戶為中心，打破各職能部門的信息孤島，組建了產銷研一體化工作小組，形成銷售、研發和生產等各相關部門協同工作的機制。

銷售部門對接市場和客戶，把控和引領新產品研發的需求，同時還參與到具體的生產和研發工作當中，深入了解高壓產品研發的技術特點和產品賣點，為市場推廣和品牌塑造工作打下堅實基礎。研發核心和生產一線同時參與到客戶回訪和市場推廣工作中去，以專業技術人員的角度向客戶傳達公司的技術創新要求，并與客戶直接互動，為產品的改進和不斷升級取得一手信息。促進技術、工藝和生產部門之間的互動，同時應用六西格瑪等科學的質量管理方法，綜合平衡成本、質量和進度三者之者的關系，穩定、有效地提高新產品的一次合格率，縮短研發周期，控制合理的生產成本。

正泰電氣產銷研一體化戰略實踐是對原有的組織機構和管理模式進行了改革和創新，圍繞客戶需求，統籌技術研發、生產制造和銷售管理的職能，集中公司現有資源，打造產品特色，調整產線結構，充分滿足客戶需求。具體理論依據如下：

1.SWOT 分析

SWOT 是一種企業管理中常見又實用的分析方法，實際上就是將對企業內外部的各種條件進行提取、總結，再分析出自身的優勢和劣勢，并列舉出可能面臨的機會與威脅。

正泰電氣在產銷研一體化的過程中，首先就是由中國區銷售中心組織深入的市場調研工作，分析高壓電力設備制造行業的市場特點，科學地運用SWOT 分析方法，明確了目標市場、目標客戶、客戶需求和產品特點。

2.客戶滿意理論

客戶滿意理論最早起源于二十世紀七十年代，涉及社會學、心理學和行為學等多學科的理論，主要研究如何以客戶為中心，從銷售前端開始，高效整合戰略、規劃、研發、生產和營銷等資源全方位地為客戶服務，以產品和服務為載體，贏得客戶滿意，幫助企業的產品最終占領較高的市場份額。該理論一直都是國內管理和營銷學界研究和實踐的重點，目前國內最具代表性的實踐當推華為的“以客戶為中心”。

3.六西格瑪質量管理理論

六西格瑪理論是上世紀八十年代由摩托羅拉提出的改善企業質量流程管理的技術，數十年來已充分驗證該理論通過設定極高的目標值，收集數據以及分析結果，能夠減少產品和服務的缺陷，最終大幅度降低企業的質量成本，實現“零缺陷”的完美追求。

110kV、220kV、500kV電壓甚至更高等級的設備事故將給電網和用戶造成不可估計的經濟和信譽損失，這種情況在高電壓設備制造行業中完全不被允許。正是因為“零缺陷”在高電壓設備制造領域有著獨特的地位和魅力，正泰電氣在新產品開發伊始就必須充分應用六西格瑪理論，確保品牌信譽建設并充分證明自身的技術實力。

三、一體化戰略構建與實施主要做法

（一）組建產銷研工作組和工作機制

正泰電氣將產銷研一體化戰略列入了“十二五”和“十三五”發展規劃，首先調整了公司組織機構，成立中國區銷售中心整合全公司的營銷資源，重新梳理了技術中心和事業部工作關系，明確統分結合的管理模式。

成立了推進產銷研戰略實施的領導小組和工作小組。由中國區銷售中心、技術中心和各事業部的負責人組成產銷研工作領導小組，領導小組組長由公司總裁親自擔任。由各事業部、電網市場拓展處等參與項目的具體工作的分管負責人組成工作小組；財務中心、技術中心和質量中心等其它相關人員作為協同人員共同參與產銷研一體化工作，工作組由公司主管銷售的副總裁擔任組長。

工作組按年度和月度分解了戰略和工作的目標，以定期的工作會議的形式對整體工作進行管理，并將工作與經濟責任制掛鉤考核，確保各級組織將工作落到實處。工作小組向領導小組定期匯報進展，領導小組根據戰略目標督導實施進度，協調工作難點，并為工作小組配備相應資源，同時指導工作小組順利推進產銷研戰略實施與落地。

（二）加強市場調研，打造特色新產品滿足客戶需求

中國區銷售中心會同技術中心和質量中心制定了市場調研方案，主要結合行業現狀、公司現有產品和潛在市場需求等因素，通過半年時間開展了135批次的專家訪談、用戶走訪、同行交流和科研院?；拥裙ぷ?，初步完成了市場調研和分析工作。

調研工作主要開展了與先進同行廠家的交流互訪，并向中國機械工業聯合會、中國電力企業聯合會等相關機構進行了交流咨詢，同時開展了對國家電網公司、南方電網公司等重要客戶的市場調研，正泰電氣基本掌握了高電壓行業的市場競爭情況、客戶需求和痛點，以及行業未來的發展方向。

公司充分重視市場調查報告，由技術中心與中國區銷售中心牽頭組織開展產銷研一體化戰略的制定工作，綜合分析現有的技術研發資源、高端制造設備和工藝水平，開展了細分市場、細分產品和細分客戶的工作，制定了產銷研一體化發展戰略并修訂了“十二五”和“十三五”發展規劃。以高壓變壓器產品為例，分析如下：

1.目標市場確定

通過SWOT 分析，高壓變壓器產品的大客戶主要集中在電網、電源行業，以國網公司、五大發電集團為代表的行業大客戶，代表著電力設備行業的高端需求，對我司的輸配電品牌提升、技術能力提升有巨大的拉動效應，大部分電網以外客戶都以電網公司的標準進行產品采購，因此將電網市場設定為我司產品銷售的核心市場。

2.產品特點確定

我公司當時已經能夠生產110kV、220kV、330kV和500kV電力變壓器，但主要集中在110kV和220kV變壓器的普通工業客戶市場，競爭對手眾多，產能相對過剩，價格競爭激烈。根據市場前期分析得知，電網等高端客戶對變壓器運行的可靠性要求非常之高，市場對抗短路變壓器非常青睞。

因此最終決定打造“高抗短路能力”、“低噪聲”和“低損耗”等3項技術特點作為正泰變壓器的品牌特色。

并在短期內圍繞著抗短路能力完成了技術設計、工藝提升和宣傳方案等工作，制定了中長期的變壓器技術發展路線；前期以設計開發高抗短路能力變壓器為主，快速取得KEMA、CESI等國際知名第三方機構的認證報告，同時開展國網、南網公司的資質入圍工作，再以電網行業的認可度穩步推進發電行業和其它大型行業客戶的開發工作。

3.目標客戶確定

針對電網核心市場，通過SWOT 分析，對比國網公司的客戶需求與其它供應商的產品性能、銷售模式和售后服務等各方面的優勢、劣勢，同時分析研究國網公司的市場采購量、發展規劃和痛點需求和潛在的行業拉動效應，我公司確定了國網公司為目標客戶。

（三）事業部統籌實施產品研發和質量管控

通過組建產銷研工作小組，將產品生產、研發各部門負責該產品的主要領導和主要參與人員納入產銷研小組，組成新的產品生產及質量管理團隊，相互交流相互學習，打破部門、層級間的限制，通過產銷研工作小組及時反饋、分析、解決問題。

產銷研工作小組應用六西格瑪質量管理技術，分析產品生產各工藝過程對產品性能及合格率的影響，查找制約短路能力、噪聲和損耗的相關原因，優化生產工藝控制，提升產品性能、關鍵參數及合格率，降低生產成本，縮短調試周期，提高產品市場競爭力。

如抗短路能力產銷研小組在確定了以特變電工、ABB產品為主要競爭對手后，以其行業最高標準為我公司產品生產標準，應用六西格瑪質量管理控制技術研究電磁計算、絕緣強度、安匝平衡等相關技術對產品各項性能的影響，探索限制抗短路能力的主要影響因素，最終使產品性能指標達到行業先進水平，短期內產品一次試驗合格率提升到100%。

（四）建立客戶檔案，不斷完善產品性能

產銷研一體化機制要求產品研發及生產人員參與產品推廣的客戶走訪、產品試用的過程及產品的售后服務，能夠使技術人員更加準確的了解各客戶對產品的使用領域、使用性能要求，學習產品自身性能與客戶成品性能的對應關系。通過技術人員對客戶具體使用性能的了解和認識，建立詳細的客戶檔案，并依據相同相近原則將客戶按照使用性能要求的不同進行分類歸檔，進行個性化服務。再則，通過建立客戶檔案，按照性能要求的不同，優化調整生產工藝，避免性能過剩，降低生產成本，不斷完善產品性能。

四、實施一體化戰略的效果

（一）運行機制日趨成熟

正泰電氣產銷研一體化管理創新啟動以來，在客戶服務層面上，打通了營銷、管理和制造等跨部門的職能界限，已經形成了可按區域辦事處、事業部、垂直流程或專項研發等部門自發組合的網絡化管理機制，制定、完善了相應的管理機制、職責范圍和考核評定等一系列的配套管理文件。

各業務流程、事業部和職能部門之間統籌、響應迅速、成果顯著，產銷研一體化不僅是一項企業戰略，隨著多年的積累沉淀和全員共識，已逐步形成了新的企業文化，固化在正泰電氣的血脈中。

（二）產品系列獨具特色

正泰電氣對電力設備制造行業的發展前景和用戶需求進行了深入、細致的調查，結合中國制造2025等國家戰略進行了系統的分析，并基于上海市發揮先進制造業的產業支持，明確了研發高抗短路、低噪聲、低損耗、大容量、高電壓變壓器，布局智能化GIS、充氣柜、電抗器等產品，打造具有正泰特色的高端電力產品解決方案，實現總包服務能力的輸配電整體解決方案供應商的戰略規劃。

（三）研發體系完善，自主創新平臺形成

目前正泰電氣已形成自主創新的技術研發平臺，技術研發體系獨具特色，。目前已擁有國家級企業技術中心和院士工作站，完全具備了高電壓技術研究、力學研究、電磁計算和仿真計算等方面的能力。通過與上海本地知名高校、院所的強強合作，消化吸收國外先進技術，也具備了對前沿技術進行前瞻性研究的能力，綜合技術研發實力在民營企業中獨樹一幟。

多年來，正泰電氣的技術研發和市場拓展結下了累累碩果。750千伏電力變壓器通過KEMA試驗認證，具備低損耗、低局放特點；400MVA/500kV單相電力變壓器通過英國ASTA試驗認證，是國內外通過突發短路試驗的最大容量電力變壓器；QYS-(16000+5000)/110 牽引變成功交付用戶，標志著全球首創的同相供電技術投入實用，并填補了軌道交通領域的空白；小型化252千伏GIS成功通過KEMA試驗認證，創造了50/60Hz全部容量試驗用時最短的全球記錄； 40兆伏安、132千伏植物油變壓器順利交付澳大利亞用戶，創造了國內植物油變壓器的最大容量、最高電壓記錄。

（四）品牌形象提升，管理效益成果顯著

2013年以來，正泰電氣一直堅持著產銷研一體化的管理創新思路，從戰略發展方向、組織機構、技術研發路線、管理創新、品牌營銷和人力資源等各方面著手，研發特色產品、嚴控產品質量、提升生產效率，2017年銷售收入較2012年翻了一番，利潤較2012年增長2倍，保持了經濟效益的快速增長，實現了5年再造一個正泰電氣的戰略目標。

2013年以來，正泰電氣的產銷研一體化戰略根據正泰集團的“一云兩網”戰略和方針目標，已全面完善組織機構、工藝流程、技術創新、精益生產、高端市場和考核體系等各項工作。同時依托上海區位優勢，推動市場、生產、研發的深度融合，重點地推進特色產品的開發進度，形成了以客戶為中心，以自主創新為基礎，以品牌價值為先導，布局合理的輸配電產品結構。

正泰電氣的優質產品已經全面進入國家級重點工程和高端應用領域，產品同時遠銷歐洲、美國等130多個國家和地區。從上海市發布的2017年百強企業名單上可以看到，正泰電氣強勢登上4個榜單并成為民營制造業企業十強之一。獲得了上海企業百強八十三位、上海民營企業百強三十一位、上海制造業企業百強第二十八位、上海民營制造業企業百強第十位等驕人的成績。同時，正泰電氣憑借市場份額、盈利能力等各方面的突出表現，連接多年被評為“中國電氣工業100強”，2018年已上升到第26位。

五、結語

面對不斷嚴苛的客戶需求和同行廠家的競爭壓力，正泰電氣結合宏觀經濟環境和中國制造2025的政策指導以及自身實際情況，堅定不移地走出傳統制造業的紅海，主動貼近市場、自我改革，打造具有正泰特色的產銷研一體化創新管理模式。正泰以提供特色產品滿足客戶需求為核心，打造銷售、技術和生產高度融合的“一體化”管理模式，穩步走向藍海市場，引領行業發展的標桿，實現了股東效益最大化和企業可持續發展的目標，帶動了正泰品牌形象的全面提升，企業核心競爭力的日益突顯。