淺談高級管理者的財務管控

張志景 首都經濟貿易大學

據統計，全球知名企業的CEO中，來自營銷的占40%，來自財務會計的占30%。而許多公司的CEO說：CFO是我事業成功的戰略伙伴。由此可見高級管理者對財務管控的重要性。

安邦保險集團2004年以銷售汽車保險起家，初始注冊資本只有5億元。安邦保險集團官方網站顯示，2009年安邦財險注冊資本變更為51億元人民幣。2014年安邦保險集團注冊資本擴充至619億元。經過短短12年的發展，2016年末安邦集團的總資產達到2萬億左右，擁有超過3500萬客戶和遍布全球的服務網絡。在股市、匯市、銀行等金融界呼風喚雨，構筑了一個龐大的金融帝國。然而2018年2月23日，中國保監會宣布，安邦保險集團原董事長、總經理吳小暉因涉嫌經濟犯罪，被依法提起公訴，鑒于安邦集團存在違法經營行為，可能嚴重危及公司償付能力，決定于2018年2月23日起，對安邦集團實施接管，接管期限為一年。

導致這個局面的原因，吳小暉說自己不懂財務知識，不知道已經觸犯法律，通過虛假投資、分紅等名義，以劃款不記賬等方式，非法集資652億元。盡管我們難以想象一個金融界大佬竟然會不懂法律，不懂財務管控，但這樣的事情確實是實際發生的，擺在我們面前的案例。

為了避免此類事件的發生，高級管理者應如何進行財務管控呢？

1.工欲善其事，必先利其器，理解財務，才能把控財務。

管理的實質首先是一種思維。企業的目標是獲得盈利，實現發展，發揮其社會責任。為實現目標，企業要有持續不斷的研發能力、營銷能力、人員培訓能力和降低成本的能力，但這些都是要通過財務數字的利潤、現金流量和經濟增加值來進行轉化和表現的。財務管理的目標是利潤最大化、股東財富最大化和企業價值最大化，這些也都是要通過財務運營層面來落實。彼此是相通一致的。

為實現以上目標，高級管理者需要掌握更多財務方面的知識，學習財務術語，看懂財務報表，理解數字堆積的經營信息，擁有識別賬目的能力。財務信息會幫助高級管理者了解企業過去和當前的經營狀況，也能預測企業未來的經營前景，診斷企業遇到的問題。可以說一套完備、詳盡的會計資料就是一個企業的畫像，是一張企業的解剖圖。我們很難相信一個看不懂財務報表，不能進行企業分析的人能對企業做出正確的經營決策。

高級管理者主要是通過資產負債表、利潤表和現金流量表這三份表來獲取經營資訊的。

①通過資產負債表，高級管理者可以了解企業掌握的資產、負擔的債務、企業的償債能力以及所有者權益，并且通過對比以往資料可以明確企業未來的財務形勢和發展趨向。

②通過利潤表，可以利用損益資料衡量業績，調節矛盾，發現問題，例如在不久的將來企業必然要應付一次現款短缺的危機(此項可以通過資產負債表的流動比率和速動比率分析得出，即流動比率2，速動比率1)，高級管理人員可以利用損益表信息，發現生產率和銷售率之間，是否會出現不平衡現象，是否潛伏著存貨過時報廢的危險，以及營銷、財務和生產三方面的開支，會不會過于集中而發生周轉困難，及時分析問題找出原因，從而對癥下藥。

③通過現金流量表，高級管理者可以了解企業獲取現金和現金等價物的能力，從而對企業整體財務狀況做出客觀評價；可以分析企業應收賬款和存款的質量，做出進行正確決策；可以明確企業投資活動和籌資活動中的現金流入和流出情況；預測企業未來的發展情況，如果現金流量表中各部分現金流量結構合理，現金流入和流出無重大波動，表明企業的財務狀況較好，如果企業較長期間現金流量情況較穩定，說明企業經營前景較穩定。

高級管理者看懂了會計三張表以后，如果再牢牢抓住包括利潤、現金、損益平衡點、庫存、訂單和退貨紀錄、員工數和產品銷售量等幾個指標，那么工作會更加井井有條，亳厘難逃，管控也會更加的清晰順暢。

2.高屋建瓴，統攬全局，高級管理者對財務的管控要有組織保障，制度落實。

高級管理者要想讓管控工作得以成功實施，要有完善的組織體系來提供保障還要進行制度落實。組織機構設置要合理，權責分配要明確，各司其職，健全包括董事會、審計委員會、高級管理團隊、內部審計師、外部審計師和監管機構的內部控制系統的“六角凳”，建立財務控制的三道防線，包括建立董事會、管理層對業務部門管控的第一道防線，風險管理委員會對風險管理的第二道防線，審計委員會對內部審計的第三道防線。

高級管理者要明確自身的職責，在工作中注意：①設定高層基調，這種基調是倫理性的，以創造和增加公司價值為目標，反對和懲罰會計舞弊；②評估公司的經營風險和財務風險，并進行風險管理；③對公司信息系統進行良好的設計、維護和監督；④對整個內部控制系統的及時監控負責，以確保內部控制目標得以實現。

高級管理團隊要謹記，高級管理團隊和所有者利益是一致的，因此包括股票所有權、公司治理和內部控制結構的內部前攝機制，包括證券交易委員會和外部審計的外部前攝機制，以及包括內部控制結構和績效評估的內部反應機制和包括外部審計和投資者回應的外部反應機制，都是需要建立健全的。

美國COSO-ERM會議的參加者馬克.比斯利2000年調查了三個行業：技術、衛生保健和金融服務，發現舞弊公司的治理結構普遍存在著五個方面的問題：①舞弊公司的治理機制較弱；②舞弊公司審計委員會更少；③舞弊公司審計委員會和董事會的獨立性較低；④舞弊公司中內部審計支持較少；⑤舞弊公司很少召開審計委員會會議。

因此COSO的報告中建議采用以下六種方法來改進公司治理、強化內部控制：①雇傭具備會計專業知識和經驗背景的高級經理人；②要求董事會和審計委員會特別關注公司經理人的潛在壓力，這些壓力起因于對經理人薪酬計劃的激勵以及滿足市場分析師的動機；③在評估高層經理人的行為時，要求董事會、審計委員會成員秉持職業懷疑精神；④密切關注高層經理人的誠正性和聲譽；⑤監控管理層凌駕于內部控制結構的機會和動機；⑥任命知識淵博、經驗豐富、客觀獨立的董事會和審計委員會成員。由此我們可以發現，從組織架構和制度設計的源頭上，高級管理人員就要對財務進行管控，而且勢在必行不得不行。

3.運籌帷幄，決勝千里，財務管控，成敗蕭何。

綜合來看，高級管理者可以通過以下三種手段來進行財務管控：

（1）預算管理。任何項目，財務先行。財務就是企業的糧草，在項目開發前，先敲定財務計劃，進行預算，這對將資源配置到邊際效益最高的用途上去，以及優化企業資源（特別是資金）的內部管理具有非常重要的作用。考核與獎懲是預算管理的生命線，只有通過科學合理的考核，賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。在預算管理過程中，高級管理者需要強調目標管理以及成本效益原則的應用，對預算編制階段和執行過程以及投入產出階段都要進行分析控制。

（2）財務控制。財務控制是內部控制的重要組成部分，其中資金控制又是財務控制的重要內容。高級管理者可以從以下三方面來進行控制：

①財務共享服務控制：過去接觸到的代理記賬、內部銀行、財務公司等都是財務共享服務的雛形，但是現在也不是真正意義上的財務共享服務，只是會計體系的洗牌和重建，因為它只針對財務會計，并沒有（或很少）考慮財務管理和管理會計，未來的財務共享服務將是財務信息的共享，涵蓋財務會計、財務管理和管理會計。

②資金集中管理控制。高級管理者要進行融資權、調度權和運作權的集中，通過對現金流向的監控，使各項業務活動的發生符合公司經營目標的要求；通過對現金流速的監控，促使各項活動按計劃節點進行；通過對現金流量的監控，保證業務發生量的合理性。

③職責分工與授權批準。高級管理者要注意資金業務的崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責權限，確保辦理資金業務的不相容崗位相互分離、制約和監督。尤其不要出現管理層凌駕的事件，這容易導致監控機制的失效。

（3）績效管理。財務管控是一個環環相扣的財務控制系統鏈條。高級管理者對財務的控制是需要績效考核來實現評價的。

①導向作用。績效計劃的訂立，可以明顯的表示出對被考核者的期望。績效計劃的激勵措施，使得績效考核的結果與被考核者的利益密切相關，被考核者從自身利益出發，會按照考核的內容、指標安排其行為活動，追求好的考核結果。

②財務激勵的依據。績效結果是被考核者價值的體現，高級管理者需要根據績效考核結果來對被考核者進行正面和反面激勵。

③支撐著財務控制方法的有效性。績效計劃的實施可以實現高級管理者的目標，保證各種財務控制方法的有效性。

④增強溝通。績效考核的各個環節需要高級管理者與被考核者的反復溝通，因此績效考核的過程增強了高級管理者與被考核者之間的信息溝通，有利于對被考核者的指導和控制，改善了信息的不對稱性。